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컬리넌홀딩스가 만들어가는 여정과 이야기를 전합니다.
회사소식
㈜컬리넌홀딩스 소효근 대표
소효근 대표에게 경영은 '가치의 체계'를 설계하는 과정이다. 컬리넌(Cullinan) 다이아몬드처럼.
영국 왕실 왕관을 장식하는 보석 중 하나인 컬리넌 다이아몬드는 1905년 남아프리카공화국 컬리넌에 있는 광산에서 채굴된 것으로 역사상 가장 큰 다이아몬드로 기록되고 있다. 채굴 전까지 컬리넌 다이아몬드는 어둠 속에 묻힌 광물이었을 뿐이지만 발견 이후에는 영국 왕실의 품격을 상징하는 보석이 되었다. 소효근 대표는 컬리넌 다이아몬드처럼 부동산 개발 분야에서 최고의 가치를 창출하겠다는 마음으로 컬리넌이라는 이름을 내세워 부동산분양 및 개발사업을 하는 컬리넌홀딩스를 설립했다. 컬리넌홀딩스는 최근까지 13만여 세대를 분양하는 등 국내 부동산 시장에서 독보적인 존재감을 드러내고 있다. 소효근 대표는 사람 중심의 신뢰경영과 시장 흐름을 앞서 읽는 통찰력을 바탕으로 컬리넌홀딩스를 단순한 투자사를 넘어 산업의 생태계를 혁신하는 리딩 기업으로 성장시키고 있다.
집, 생존을 위한 울타리에서 품격을 보여주는 상징으로!
과거에는 집은 자연환경으로부터 가족을 지켜주는 보호의 기능이 컸다. 더위와 추위를 막아주고, 야생동물로부터 가족을 보호하는 물리적 거처로서의 의미가 컸다. 특히 사계절이 뚜렷하고 농사 중심의 사회였던 우리나라에서는 배산임수(背山臨水)를 최적의 집터로 여겼다. 그래서 겨울바람을 막아주는 산을 뒤에 두고 앞으로는 내가 흐르는 곳에 터를 잡아 집을 지었다. 에너지가 귀했던 만큼 집을 남쪽으로 향하게 해 햇빛이 집 깊은 곳까지 들어오게 하고, 바람이 잘 통하도록 집이 놓이는 위치를 고려했다.
반면 현대사회에 들어서서 집은 자연환경을 극복하고 가족 공동체의 거주를 위한 수단으로만 기능하고 있지는 않다. 집이 개인에게 지니는 가치가 달라져서다. 먼저 집, 특히 한국인에게 집은 자산을 늘리는 수단이 되었다. 집이 가계 자산의 70~80%를 차지할 정도로 거주는 물론이고 투자의 수단이 된 것이다. 그래서 집을 구매할 때 입지가 매우 중요하게고려되고 있다. 자녀를 교육하기 좋은 환경인지, 출퇴근 시간을 단축할 수 있고 이동에 편리한 교통망이 잘 갖춰져 있는지, 편의시설들도 조성되어 있는지 등이 집을 선택하는 기준이 된다. 최근에는 집을 통해 자신의 사회적 위치를 표현하고자 하는 욕구도 커져서 입지 못지않게 아파트의 브랜드, 디자인, 커뮤니티 시설 등을 살펴보는 소비자가 많아지고있다. 과거에는 집이 생존을 위한 요건이었다면 오늘날의 집은 자아실현이기도 한 것이다.
소효근 대표가 이끄는 컬리넌홀딩스는 종합부동산개발 회사로 2003년에 설립되었다. 부동산 분양 및 마케팅, 부동산 개발과 투자가 주요사업이며 삼성물산·현대엔지니어링 등 국내 1군 건설사와 협력해 누적 13만여 세대의 분양 실적을 쌓았고, 직접 개발기획·시행·마케팅까지 아우르며 다양한 개발사업을 통해 부동산 시장의 리딩 기업으로 자리매김했다. 특히 부동산 거래가 위축된 시기에도 울산 라엘에스를 비롯해 청주 힐데스하임, 부천 송내역 푸르지오 센트비엔, 마포 자이힐스테이트 라첼스, 잠실 래미안 아이파크 등 여러 분양 프로젝트를 성공적으로 이끌며 탄탄한 마케팅과 영업 능력을 인정받았다. 소효근 대표가 이러한 성과를 낼 수 있었던 데에는 직주로서의 집, 자산으로서의 집, 자아를 실현할 수 있는 집에 대한 현대인들의 욕구를 읽고 그것을 충족시킬 수 있는 전략을 펼쳤기 때문이다.
“시장의 흐름을 읽고 고객의 니즈를 파고들어야 기업이 지속성을 가질 수 있습니다.”
다듬어지지 않는 원석에서 가치를 발견하다
소효근 대표의 첫 직장은 삼성이었다. 그곳에서 일하며 수백억 원 규모의 프로젝트도 ‘계약서’보다 ‘신뢰’가 먼저 이루어져야 한다는 걸 수 없이 경험했다. 문서상의 계약이 아닌 당사자 간의 신뢰가 사업의 성패를 결정짓는 핵심 자산임을 깨달은 것이다.
소효근 대표는 국내 굴지의 기업에서 쌓은 실무와 부동산 업계에서 활동했던 경험을 발판 삼아 컬리넌홀딩스를 설립했다. 소 대표가 생각하기에 사업 시작의 계기는 단순했다. 소비자에게 충실하게 정보를 제공하여 가치를 알아보게 하자는 것이었다.
“흔히들 좋은 건 다들 알아본다고 하잖아요. 좋은 상품이 경쟁력이라고 하고요. 그런데 그게 아니더라고요. 부동산 현장에서 일하면서 좋은 공간이 반드시 좋은 평가를 받는 건 아니라는 걸 경험했죠. 입지, 설계, 마감 수준이 훌륭한데도 소비자들로부터 외면받는 경우가 자주 있었어요. 생활 공간으로서의 장단점, 인프라, 주변 환경의 발전 가능성에 대한 정보가 충분히 전달되지 않아서였죠.”
정보 전달의 부재로 공간이 가진 가치에 비해 저평가되는 것을 현장에서 반복적으로 목격하면서 그 점을 보완해 사업을 하면 승산이 있겠다는 확신이 들었다. 소비자에게 그 공간과 장소가 가지고 있는 가치를 충실히 전달하면 구매로 이어질 수 있을 거라는 생각이 든 것이다. 소효근 대표는 경영인들과 교류하면서 ‘문제가 반복되는 곳에 사업 기회가 있다’는 말을 듣곤 했는데 이 경우가 거기에 해당한다고 생각했다. 그래서 잘 지어진 공간이 제대로 평가받을 수 있게, 그리하여 시장과 소비자가 원하는 결과를 얻을 수 있게 전문적인 역할을 수행하자고 판단하여 컬리넌홀딩스를 창업하게 됐다.
소효근 대표는 분양 시장에서 공간과 소비자를 이어주기 위해 화려한 홍보 문구를 사용하지 않았다. 정확한 데이터와 현장 분석을 통해 얻은 정보를 제공하려 했다. 그러기 위해 책상을 벗어나 현장을 누볐다. 입주하게 될 소비자들의 출퇴근 동선을 확인하고, 세대별 관심사에 맞는 주변 생활 여건을 파악하고, 소비자들이 누릴 수 있는 자연환경과 장소의 쾌적성 등을 확인했다
“컬리넌홀딩스는 고객 입장에서 고민하는 회사예요. 지금의 선택이 고객에게 유익할지, 고객의 삶에서 어떤 의미를 가질지를 고민하죠. 그래서 서두르지 않습니다. 짧은 시간에 성과를 내려고 하기보다는 소비자들이 납득할 수 있고, 우리 회사를 믿고 선택할 수 있게 충분히 시간을 들여 정보를 제공하고 있습니다. 소비자들이 스스로 가치를 알아볼 수 있는 시간을 주는 거죠.”
파트너사에 대해서도 마찬가지다. 컬리넌홀딩스가 쌓아온 분양 경험과 시장 조사·분석 능력을 바탕으로 개발과 분양 등 부동산 분야 전반에 걸친 해법을 파트너사에 제시해 왔다. 그러한 결과 컬리넌홀딩스는 파트너사들과 함께 성장했으며 분양에 있어서 매해 기록을 경신해 오고있다. 소효근 대표는 성과를 먼저 생각하지 않고 결과에 도달하기까지의 과정을 고민한다. 그 과정에서 얻는 교훈이 다음 단계로 올라가는 데 동력이 되어주기 때문이다.
신뢰·인재·창조가 기업을 지속 가능하게 해
2024년 4월, 울산 부동산 시장은 전반적으로 침체해 있었다. 당시 울산의 아파트 분양 전망 지수는 전월 대비 16.9p나 하락한 70.6을 기록했는데 이는 전국에서 가장 큰 폭의 하락이었고, 악성 미분양 증가로 인해 사업자들의 심리도 위축돼 있었다. 분양 시장의 그런 분위기 속에서 컬리넌홀딩스가 분양 대행을 맡은 라엘에스의 분양가는 3.3㎡당 평균 약 2,523만 원으로 책정되었다. 울산의 평균 분양가와 비교했을 때 상당히 높은 분양가라 분양 관계자들 사이에선 ‘완판이 가능할까?’하는 회의적인 시각이 많았다. 하지만 염려와 달리 라엘에스는 2개월 만에 모든 세대가 분양됐다. 물론 2024년 상반기부터 주택 매수 심리가 조금씩 회복되고 있었고, 울산 남구에서의 대기 수요가 존재하고 있었던 영향이 크다고 볼 수 있다. 하지만 2개월 만에 고가의 아파트를 ‘완판’할 수 있었던 데에는 컬리넌홀딩스의 철저한 데이터 기반의 타켓팅이 작동한 이유가 크다.
“울산의 라엘에스는 준비 단계부터 ‘정밀 마케팅’을 펼쳤습니다. 먼저 실수요층과 투자수요층을 나눠 각기 다른 메시지를 전달했습니다. 실수요자에게는 직주 근접성과 교육환경을, 투자자에게는 장기 시세 상승 가능성과 수익률 데이터를 제시하는 방식으로 맞춤형 마케팅을 추진했죠.”
홍보 방식에도 변화를 주었다. 상담 직원들의 교육을 강화해 고객 상담의 만족도를 높였고, 젊은 층과 신혼부부까지로 영업 대상을 확대했다. 이와 같은 다각도의 노력이 ‘바로 계약할 이유’를 만들었고 그게 주효했다. 무엇보다 가장 중요한 포인트는 고객에게 ‘이건 나를 위한 제안’이라고 느끼게 한 것이다.
컬리넌홀딩스는 설립 이후 지금까지 계속 성장해 왔다. 최근 3년 동안만 해도 부동산 경기가 어려운 상황임에도 약 2만 3000세대의 주거 시설을 분양하여 영업 능력을 입증해 왔다. 한국에서의 집, 주거 시설은 곧 투자이고 자산이기도 해서 부동산 분야는 경쟁이 치열하다. 그럼에도 컬리넌홀딩스가 저력을 과시하며 지속적으로 성장할 수 있었던 데에는 ‘신뢰·인재·창조’를 중요시하는 소효근 대표의 경영 철학이 있어서였다. 이 세 가지 요소는 소효근 대표의 철학이면서 고객·임직원·사업 모두에 적용된 실천적 기준이다. 컬리넌홀딩스는 ‘The Best Value Creator’라는 기업 미션 아래 고객을 최우선으로 생각하는 신뢰경영, 최고의 전문가가 최고의 회사를 만든다는 인재경영, 새로운 부동산 문화를 선도하는 창조경영 등 3대 경영이념을 가지고 움직여 왔다. 소효근 대표는신뢰에 있어서 파트너사와 고객과의 신뢰도 중요하게 여겼지만, 함께 일하는 직원들과 신뢰를 형성하기 위해 애써 왔다. 소 대표는 직원들을 ‘관리’하기보다는 직원들과 ‘소통’할 수 있는 창구를 만들어 공감하고 이해할 수 있게 했다.
“리더는 방향을 제시하고 신뢰를 줄 수 있는 사람이어야 합니다. 그러기 위해서는 리더가 역량과 통찰력을 갖추고 시대의 흐름을 읽을 수 있어야 하고, 직원들도 흔들리지 않고 리더가 바라보는 방향을 함께 바라보게 되죠. 그리고 지시보다는 합리적으로 설득하고 소통할 수 있어야 합니다. 그래야 직원들이 성장할 수 있습니다. 기업의 지속적인 성장은 인재의 성장 없이는 안 되거든요.”
그래서 소효근 대표는 컬리넌홀딩스의 조직문화도 성과보다 성장에 방점을 두고 인재를 운영하고 있다. 직원을 채용할 때 스펙보다 문제 해결 능력, 협업 역량, 변화 적응성을 중요시하는 역량을 기반으로 한 채용을 하고 있다. 채용 후에는 성과에 따른 포상과 성장의 기회도 제공하고, 신입사원과 경력직원이 지식과 경험을 교류할 수 있게 멘토링 프로그램을 지원하고 있다.
또한 직원들에게 ‘어제의 방식으로는 내일의 시장을 열 수 없다’는 것을 강조하고, 해마다 혁신 프로젝트에 도전할 수 있게 창조경영에 힘쓰고 있다.
위기를 체질 개선의 기회로 삼다
컬리넌홀딩스는 창업 초기에는 분양대행이 중점 분야였으나 이후 개발사업으로도 분야를 확장해 왔다. 지속 가능성을 염두에 둔 소 대표는 단기적으로 이익을 내는 것보다 장기적으로 지속할 수 있는 사업 구조를 만드는 데 공을 들였다. 그래서 신뢰를 쌓고 인재에 투자하고 새로운 사업 아이템을 개발하는 창조에 집중했다. 소 대표의 그런 전략은 적중했고 사세를 확장할 수 있었다.
하지만 사업 위기는 컬리넌홀딩스도 피할 수 없었다. 부동산 분야는 어쩔 수 없이 국내외 경기 흐름에 영향을 받기 때문에 컬리넌홀딩스의 노력만으로 피할 수 있는 일이 아니었다. 특히 리먼브라더스 사태, 글로벌 금융위기, 코로나19 등 굵직한 사회적 위기는 앞을 가늠하기 어려웠다. 그럼에도 컬리넌홀딩스가 계속되는 위기의 레이스에도 굳건하게 버틸 수 있었던 것은 평소에 위기 대처 능력을 키워왔기 때문이다.
“국가가 언제 일어날지 모를 재난에 대비해 재난 대비훈련을 하잖아요. 그것처럼 저희도 현재의 일에 충실하면서 다른 한편으로는 위기 상황을 대비했어요. 위기는 예측 불가능하지만 대비하고 준비한 사람에게는 기회가 되죠. 그런 노력 중 하나가 틈새 수요 시장을 개척하는 거였어요. 실제로 금융위기처럼 시장이 얼어붙었을 때 틈새 수요가 있는 입지와 상품을 공략했고, 그것이 주효했습니다.”
위기를 바라보는 시각부터 달라야 한다고 생각한 소 대표는 타 기업들이 보수적인 전략을 펼칠 때 중장기적으로 가치가 오를 상품에 진취적으로 주력했다. 또한 평소에 갖추어 놓은 ‘전문성’도 위기를 극복하는데 도움이 됐다. 전문성을 갖추고 고객에게 금융과 세무, 시공까지 토탈솔루션을 제공할 수 있어서 고객들이 컬리넌홀딩스를 믿고 컬리넌홀딩스의 제안을 선택했다. 컬리넌홀딩스는 위기를 뚫을 해법으로 ‘체질 개선’에도 힘썼다.
“컬리넌홀딩스를 운영하면서 가장 힘들었던 때가 글로벌 금융위기 직후였어요. 자금이 경색되고 분양 시장 가동이 멈추면서 부동산 업계 전체가 얼어붙었죠. 그때 저희는 단기 매출에 매달리기보다는 장기적인 관점을 갖고 ‘체질 개선’을 택했어요. 진행 중이던 프로젝트를 정리하고, 주거·상업·레저 분야로 사업 포트폴리오를 분산시켰죠.”
이와 함께 금융 네트워크를 강화해 프로젝트 파이낸싱 안정성을 확보했다. 주변에서는 그런 시기에 확장하는 것을 이해하지 못했지만, 몇 년 뒤 시장이 회복하면서 그때 준비한 프로젝트들이 곧바로 수익을 내기 시작했다. 위기에서도 미래를 위한 선택을 했던 컬리넌홀딩스의 진취성이 지금의 규모를 만들었다.
“사업은 마라톤이라서 출발선에서 먼저 뛰어나가는 것보다는 끝까지 완주할 힘을 안배하고 유지하는 게 중요하죠. 속도에만 신경 쓰면 길을 잃기 쉽습니다. 따라서 방향을 잡고 ‘왜 이 일을 하는가?’라는 질문을 방향타 삼아 앞으로 나아가야 합니다. 사업은 때때로 위기가 찾아오기도해요. 그럴 때 내가 하는 일의 의미와 방향이 명확하다면, 어떤 폭풍이 몰아쳐 와도 버틸 수 있습니다. 그리고 시장은 변화를 두려워하는 사람을 기다려주지 않습니다.”
나눔으로 행복을 짓는 컬리넌홀딩스
기업 미션인 ‘The Best Value Creator’는 컬리넌홀딩스에 국한하지 않는다. 소효근 대표는 기업의 이윤 창출이 사회 발전에도 기여해야 한다고 생각하기 때문이다. 소 대표는 기업의 이윤을 사회와 함께 나누는 것, 그것이 진정한 가치이며 가치를 창조하는 일이라고 생각한다. 사회가 안전하고 탄탄해야 기업의 존립도 보장받을 수 있어서다.
“컬리넌홀딩스가 지향하는 목표는 단순한 부동산 개발회사가 아니라 ‘가치 창출형 도시 디벨로퍼’입니다. 저희가 생각하는 개발의 본질은 건물을 짓는 데 그치지 않고, 그 지역이, 사회가 가진 잠재력을 현실로 구현하는 데 있어요. 이를 위해서는 주거·문화·일자리·환경이 선순환하는 구조를 만드는 것이 필수적입니다.”
소효근 대표가 사회공헌 활동을 하는 이유도 그래서다. 소 대표는 2024~25년도에 국제로타리 3650지구 총재로 취임하여 활동하였다. 그때 내건 슬로건은 ‘기적을 만드는 로타리’였으며, 여기서 말하는 ‘기적’은 한 사람의 삶이 더 나아지는 순간을 뜻한다. 소 대표는 기적이 사회 곳곳에서 일어나기를 바라며 임기 동안 ‘Happy Hand to Hand’라는 사업명을 가진 서울지역 자립준비청년 지원사업을 역점적으로 진행했다. Happy Hand to Hand’ 사업은 만 18세가 되어 보호시설을 퇴소해 홀로 사회에 나서는 자립준비청년들을 위한 장기 지원 프로그램으로, 1년간 300여 명의 청년과 지속적으로 교류하며 멘토링, 직업 연계, 주거 안정 지원을 했다.
“나중에는 지원을 받던 청년들이 로타리에 관심을 가지게 되고 봉사의 주체로 성장했습니다. 또 새서울로타리클럽과 자립준비청년 12명이 손잡고 ‘새서울-H 미라클 로타리 위성클럽’을 창립했고요. 저는 이런 선순환이야말로 컬리넌홀딩스와 로타리가 지향해야 할 사회공헌 활동이라고 생각합니다.”
한번은 서울에 있는 자립준비청년센터 한 곳에서 김장 나눔 봉사를 하면서 청년들의 꿈과 고민을 듣게 되었는데 그들의 이야기를 들으면서 먼저 세상을 살아본 어른으로서 청년들에게 많은 기회와 길을 열어주어야겠다고 다짐하기도 했다. 또한 봉사의 본질이 규모나 금액이 아니라 진심으로 마주하는 일임을 느끼기도 했다.
컬리넌홀딩스를 경영하면서 신뢰를 중요한 덕목으로 여기는 것처럼 소효근 대표는 봉사활동에 있어서도 믿음을 중요한 위치에 두었다. 그것이야말로 지속적인 변화를 만드는 가장 확실한 방법이라서다. 소효근 대표는 로타리 총재로 재임하던 2024년 12월에는 베트남 하노이에 가서 구순구개열 수술이 필요한 어린이들을 만나고 지원했다. 미화 3만달러 규모로 100명의 수술비를 지원했는데 수술 전과 후에 어린이들 표정이 극적으로 달라진 걸 보면서 이루 말할 수 없는 벅찬 감동을 느끼기도 했다.
소효근 대표에게 로타리 활동은 단단하면서도 유연한 리더가 되는 법을 배우는 계기가 되기도 했다. 다양한 배경과 연령, 서로 다른 이해관계를 가진 2,300명 이상의 회원을 설득하고 조율하는 과정에서 경청과 공감, 설득의 기술을 배워서다.
“이러한 대인 기술은 회사에도 다양한 부서와 이해관계자가 있고, 구성원들이 같은 목표를 향해야 성과가 나오기 때문에 기업 경영에도 적용됩니다. 로타리에서의 경험은 컬리넌홀딩스 경영에도 큰 자산이 됐습니다. 무엇보다 ‘이익은 목적이 아니라 수단’이라는 제 경영철학이 확고해졌습니다.”
소효근 대표는 컬리넌홀딩스를 10년 안에 최고 수준의 종합 디벨로퍼로 성장시킬 포부를 가지고 있다. 매출 규모나 사업 영역 확장이 아니라 ‘임팩트 디벨로프먼트(Impact Development)’라는 모델을 완성하려는 것으로 개발사업과 사회공헌이 하나의 프로젝트 안에서 동시에 이루어지는 구조를 만들 계획이다.
주거단지를 개발할 때 친환경 설계와 지역 고용 창출, 그리고 해당 지역의 취약계층 지원 프로그램을 함께 설계해 지역사회에 긍정적인 변화를 꾀하고자 한다. 소효근 대표는 이러한 방식이 부동산 개발의 미래라고 믿는다.
도서발행 2026-03-26
CEO파트너스
"한국 CEO 대탐험 5"
㈜컬리넌홀딩스 소효근 대표
가치를 빚는 디벨로퍼, 신뢰로 세상을 짓다
2026.03.26.
소효근 대표에게 경영은 '가치의 체계'를 설계하는 과정이다. 컬리넌(Cullinan) 다이아몬드처럼.
영국 왕실 왕관을 장식하는 보석 중 하나인 컬리넌 다이아몬드는 1905년 남아프리카공화국 컬리넌에 있는 광산에서 채굴된 것으로 역사상 가장 큰 다이아몬드로 기록되고 있다. 채굴 전까지 컬리넌 다이아몬드는 어둠 속에 묻힌 광물이었을 뿐이지만 발견 이후에는 영국 왕실의 품격을 상징하는 보석이 되었다. 소효근 대표는 컬리넌 다이아몬드처럼 부동산 개발 분야에서 최고의 가치를 창출하겠다는 마음으로 컬리넌이라는 이름을 내세워 부동산분양 및 개발사업을 하는 컬리넌홀딩스를 설립했다. 컬리넌홀딩스는 최근까지 13만여 세대를 분양하는 등 국내 부동산 시장에서 독보적인 존재감을 드러내고 있다. 소효근 대표는 사람 중심의 신뢰경영과 시장 흐름을 앞서 읽는 통찰력을 바탕으로 컬리넌홀딩스를 단순한 투자사를 넘어 산업의 생태계를 혁신하는 리딩 기업으로 성장시키고 있다.
집, 생존을 위한 울타리에서 품격을 보여주는 상징으로!
과거에는 집은 자연환경으로부터 가족을 지켜주는 보호의 기능이 컸다. 더위와 추위를 막아주고, 야생동물로부터 가족을 보호하는 물리적 거처로서의 의미가 컸다. 특히 사계절이 뚜렷하고 농사 중심의 사회였던 우리나라에서는 배산임수(背山臨水)를 최적의 집터로 여겼다. 그래서 겨울바람을 막아주는 산을 뒤에 두고 앞으로는 내가 흐르는 곳에 터를 잡아 집을 지었다. 에너지가 귀했던 만큼 집을 남쪽으로 향하게 해 햇빛이 집 깊은 곳까지 들어오게 하고, 바람이 잘 통하도록 집이 놓이는 위치를 고려했다.
반면 현대사회에 들어서서 집은 자연환경을 극복하고 가족 공동체의 거주를 위한 수단으로만 기능하고 있지는 않다. 집이 개인에게 지니는 가치가 달라져서다. 먼저 집, 특히 한국인에게 집은 자산을 늘리는 수단이 되었다. 집이 가계 자산의 70~80%를 차지할 정도로 거주는 물론이고 투자의 수단이 된 것이다. 그래서 집을 구매할 때 입지가 매우 중요하게고려되고 있다. 자녀를 교육하기 좋은 환경인지, 출퇴근 시간을 단축할 수 있고 이동에 편리한 교통망이 잘 갖춰져 있는지, 편의시설들도 조성되어 있는지 등이 집을 선택하는 기준이 된다. 최근에는 집을 통해 자신의 사회적 위치를 표현하고자 하는 욕구도 커져서 입지 못지않게 아파트의 브랜드, 디자인, 커뮤니티 시설 등을 살펴보는 소비자가 많아지고있다. 과거에는 집이 생존을 위한 요건이었다면 오늘날의 집은 자아실현이기도 한 것이다.
소효근 대표가 이끄는 컬리넌홀딩스는 종합부동산개발 회사로 2003년에 설립되었다. 부동산 분양 및 마케팅, 부동산 개발과 투자가 주요사업이며 삼성물산·현대엔지니어링 등 국내 1군 건설사와 협력해 누적 13만여 세대의 분양 실적을 쌓았고, 직접 개발기획·시행·마케팅까지 아우르며 다양한 개발사업을 통해 부동산 시장의 리딩 기업으로 자리매김했다. 특히 부동산 거래가 위축된 시기에도 울산 라엘에스를 비롯해 청주 힐데스하임, 부천 송내역 푸르지오 센트비엔, 마포 자이힐스테이트 라첼스, 잠실 래미안 아이파크 등 여러 분양 프로젝트를 성공적으로 이끌며 탄탄한 마케팅과 영업 능력을 인정받았다. 소효근 대표가 이러한 성과를 낼 수 있었던 데에는 직주로서의 집, 자산으로서의 집, 자아를 실현할 수 있는 집에 대한 현대인들의 욕구를 읽고 그것을 충족시킬 수 있는 전략을 펼쳤기 때문이다.
“시장의 흐름을 읽고 고객의 니즈를 파고들어야 기업이 지속성을 가질 수 있습니다.”
다듬어지지 않는 원석에서 가치를 발견하다
소효근 대표의 첫 직장은 삼성이었다. 그곳에서 일하며 수백억 원 규모의 프로젝트도 ‘계약서’보다 ‘신뢰’가 먼저 이루어져야 한다는 걸 수 없이 경험했다. 문서상의 계약이 아닌 당사자 간의 신뢰가 사업의 성패를 결정짓는 핵심 자산임을 깨달은 것이다.
소효근 대표는 국내 굴지의 기업에서 쌓은 실무와 부동산 업계에서 활동했던 경험을 발판 삼아 컬리넌홀딩스를 설립했다. 소 대표가 생각하기에 사업 시작의 계기는 단순했다. 소비자에게 충실하게 정보를 제공하여 가치를 알아보게 하자는 것이었다.
“흔히들 좋은 건 다들 알아본다고 하잖아요. 좋은 상품이 경쟁력이라고 하고요. 그런데 그게 아니더라고요. 부동산 현장에서 일하면서 좋은 공간이 반드시 좋은 평가를 받는 건 아니라는 걸 경험했죠. 입지, 설계, 마감 수준이 훌륭한데도 소비자들로부터 외면받는 경우가 자주 있었어요. 생활 공간으로서의 장단점, 인프라, 주변 환경의 발전 가능성에 대한 정보가 충분히 전달되지 않아서였죠.”
정보 전달의 부재로 공간이 가진 가치에 비해 저평가되는 것을 현장에서 반복적으로 목격하면서 그 점을 보완해 사업을 하면 승산이 있겠다는 확신이 들었다. 소비자에게 그 공간과 장소가 가지고 있는 가치를 충실히 전달하면 구매로 이어질 수 있을 거라는 생각이 든 것이다. 소효근 대표는 경영인들과 교류하면서 ‘문제가 반복되는 곳에 사업 기회가 있다’는 말을 듣곤 했는데 이 경우가 거기에 해당한다고 생각했다. 그래서 잘 지어진 공간이 제대로 평가받을 수 있게, 그리하여 시장과 소비자가 원하는 결과를 얻을 수 있게 전문적인 역할을 수행하자고 판단하여 컬리넌홀딩스를 창업하게 됐다.
소효근 대표는 분양 시장에서 공간과 소비자를 이어주기 위해 화려한 홍보 문구를 사용하지 않았다. 정확한 데이터와 현장 분석을 통해 얻은 정보를 제공하려 했다. 그러기 위해 책상을 벗어나 현장을 누볐다. 입주하게 될 소비자들의 출퇴근 동선을 확인하고, 세대별 관심사에 맞는 주변 생활 여건을 파악하고, 소비자들이 누릴 수 있는 자연환경과 장소의 쾌적성 등을 확인했다
“컬리넌홀딩스는 고객 입장에서 고민하는 회사예요. 지금의 선택이 고객에게 유익할지, 고객의 삶에서 어떤 의미를 가질지를 고민하죠. 그래서 서두르지 않습니다. 짧은 시간에 성과를 내려고 하기보다는 소비자들이 납득할 수 있고, 우리 회사를 믿고 선택할 수 있게 충분히 시간을 들여 정보를 제공하고 있습니다. 소비자들이 스스로 가치를 알아볼 수 있는 시간을 주는 거죠.”
파트너사에 대해서도 마찬가지다. 컬리넌홀딩스가 쌓아온 분양 경험과 시장 조사·분석 능력을 바탕으로 개발과 분양 등 부동산 분야 전반에 걸친 해법을 파트너사에 제시해 왔다. 그러한 결과 컬리넌홀딩스는 파트너사들과 함께 성장했으며 분양에 있어서 매해 기록을 경신해 오고있다. 소효근 대표는 성과를 먼저 생각하지 않고 결과에 도달하기까지의 과정을 고민한다. 그 과정에서 얻는 교훈이 다음 단계로 올라가는 데 동력이 되어주기 때문이다.
신뢰·인재·창조가 기업을 지속 가능하게 해
2024년 4월, 울산 부동산 시장은 전반적으로 침체해 있었다. 당시 울산의 아파트 분양 전망 지수는 전월 대비 16.9p나 하락한 70.6을 기록했는데 이는 전국에서 가장 큰 폭의 하락이었고, 악성 미분양 증가로 인해 사업자들의 심리도 위축돼 있었다. 분양 시장의 그런 분위기 속에서 컬리넌홀딩스가 분양 대행을 맡은 라엘에스의 분양가는 3.3㎡당 평균 약 2,523만 원으로 책정되었다. 울산의 평균 분양가와 비교했을 때 상당히 높은 분양가라 분양 관계자들 사이에선 ‘완판이 가능할까?’하는 회의적인 시각이 많았다. 하지만 염려와 달리 라엘에스는 2개월 만에 모든 세대가 분양됐다. 물론 2024년 상반기부터 주택 매수 심리가 조금씩 회복되고 있었고, 울산 남구에서의 대기 수요가 존재하고 있었던 영향이 크다고 볼 수 있다. 하지만 2개월 만에 고가의 아파트를 ‘완판’할 수 있었던 데에는 컬리넌홀딩스의 철저한 데이터 기반의 타켓팅이 작동한 이유가 크다.
“울산의 라엘에스는 준비 단계부터 ‘정밀 마케팅’을 펼쳤습니다. 먼저 실수요층과 투자수요층을 나눠 각기 다른 메시지를 전달했습니다. 실수요자에게는 직주 근접성과 교육환경을, 투자자에게는 장기 시세 상승 가능성과 수익률 데이터를 제시하는 방식으로 맞춤형 마케팅을 추진했죠.”
홍보 방식에도 변화를 주었다. 상담 직원들의 교육을 강화해 고객 상담의 만족도를 높였고, 젊은 층과 신혼부부까지로 영업 대상을 확대했다. 이와 같은 다각도의 노력이 ‘바로 계약할 이유’를 만들었고 그게 주효했다. 무엇보다 가장 중요한 포인트는 고객에게 ‘이건 나를 위한 제안’이라고 느끼게 한 것이다.
컬리넌홀딩스는 설립 이후 지금까지 계속 성장해 왔다. 최근 3년 동안만 해도 부동산 경기가 어려운 상황임에도 약 2만 3000세대의 주거 시설을 분양하여 영업 능력을 입증해 왔다. 한국에서의 집, 주거 시설은 곧 투자이고 자산이기도 해서 부동산 분야는 경쟁이 치열하다. 그럼에도 컬리넌홀딩스가 저력을 과시하며 지속적으로 성장할 수 있었던 데에는 ‘신뢰·인재·창조’를 중요시하는 소효근 대표의 경영 철학이 있어서였다. 이 세 가지 요소는 소효근 대표의 철학이면서 고객·임직원·사업 모두에 적용된 실천적 기준이다. 컬리넌홀딩스는 ‘The Best Value Creator’라는 기업 미션 아래 고객을 최우선으로 생각하는 신뢰경영, 최고의 전문가가 최고의 회사를 만든다는 인재경영, 새로운 부동산 문화를 선도하는 창조경영 등 3대 경영이념을 가지고 움직여 왔다. 소효근 대표는신뢰에 있어서 파트너사와 고객과의 신뢰도 중요하게 여겼지만, 함께 일하는 직원들과 신뢰를 형성하기 위해 애써 왔다. 소 대표는 직원들을 ‘관리’하기보다는 직원들과 ‘소통’할 수 있는 창구를 만들어 공감하고 이해할 수 있게 했다.
“리더는 방향을 제시하고 신뢰를 줄 수 있는 사람이어야 합니다. 그러기 위해서는 리더가 역량과 통찰력을 갖추고 시대의 흐름을 읽을 수 있어야 하고, 직원들도 흔들리지 않고 리더가 바라보는 방향을 함께 바라보게 되죠. 그리고 지시보다는 합리적으로 설득하고 소통할 수 있어야 합니다. 그래야 직원들이 성장할 수 있습니다. 기업의 지속적인 성장은 인재의 성장 없이는 안 되거든요.”
그래서 소효근 대표는 컬리넌홀딩스의 조직문화도 성과보다 성장에 방점을 두고 인재를 운영하고 있다. 직원을 채용할 때 스펙보다 문제 해결 능력, 협업 역량, 변화 적응성을 중요시하는 역량을 기반으로 한 채용을 하고 있다. 채용 후에는 성과에 따른 포상과 성장의 기회도 제공하고, 신입사원과 경력직원이 지식과 경험을 교류할 수 있게 멘토링 프로그램을 지원하고 있다.
또한 직원들에게 ‘어제의 방식으로는 내일의 시장을 열 수 없다’는 것을 강조하고, 해마다 혁신 프로젝트에 도전할 수 있게 창조경영에 힘쓰고 있다.
위기를 체질 개선의 기회로 삼다
컬리넌홀딩스는 창업 초기에는 분양대행이 중점 분야였으나 이후 개발사업으로도 분야를 확장해 왔다. 지속 가능성을 염두에 둔 소 대표는 단기적으로 이익을 내는 것보다 장기적으로 지속할 수 있는 사업 구조를 만드는 데 공을 들였다. 그래서 신뢰를 쌓고 인재에 투자하고 새로운 사업 아이템을 개발하는 창조에 집중했다. 소 대표의 그런 전략은 적중했고 사세를 확장할 수 있었다.
하지만 사업 위기는 컬리넌홀딩스도 피할 수 없었다. 부동산 분야는 어쩔 수 없이 국내외 경기 흐름에 영향을 받기 때문에 컬리넌홀딩스의 노력만으로 피할 수 있는 일이 아니었다. 특히 리먼브라더스 사태, 글로벌 금융위기, 코로나19 등 굵직한 사회적 위기는 앞을 가늠하기 어려웠다. 그럼에도 컬리넌홀딩스가 계속되는 위기의 레이스에도 굳건하게 버틸 수 있었던 것은 평소에 위기 대처 능력을 키워왔기 때문이다.
“국가가 언제 일어날지 모를 재난에 대비해 재난 대비훈련을 하잖아요. 그것처럼 저희도 현재의 일에 충실하면서 다른 한편으로는 위기 상황을 대비했어요. 위기는 예측 불가능하지만 대비하고 준비한 사람에게는 기회가 되죠. 그런 노력 중 하나가 틈새 수요 시장을 개척하는 거였어요. 실제로 금융위기처럼 시장이 얼어붙었을 때 틈새 수요가 있는 입지와 상품을 공략했고, 그것이 주효했습니다.”
위기를 바라보는 시각부터 달라야 한다고 생각한 소 대표는 타 기업들이 보수적인 전략을 펼칠 때 중장기적으로 가치가 오를 상품에 진취적으로 주력했다. 또한 평소에 갖추어 놓은 ‘전문성’도 위기를 극복하는데 도움이 됐다. 전문성을 갖추고 고객에게 금융과 세무, 시공까지 토탈솔루션을 제공할 수 있어서 고객들이 컬리넌홀딩스를 믿고 컬리넌홀딩스의 제안을 선택했다. 컬리넌홀딩스는 위기를 뚫을 해법으로 ‘체질 개선’에도 힘썼다.
“컬리넌홀딩스를 운영하면서 가장 힘들었던 때가 글로벌 금융위기 직후였어요. 자금이 경색되고 분양 시장 가동이 멈추면서 부동산 업계 전체가 얼어붙었죠. 그때 저희는 단기 매출에 매달리기보다는 장기적인 관점을 갖고 ‘체질 개선’을 택했어요. 진행 중이던 프로젝트를 정리하고, 주거·상업·레저 분야로 사업 포트폴리오를 분산시켰죠.”
이와 함께 금융 네트워크를 강화해 프로젝트 파이낸싱 안정성을 확보했다. 주변에서는 그런 시기에 확장하는 것을 이해하지 못했지만, 몇 년 뒤 시장이 회복하면서 그때 준비한 프로젝트들이 곧바로 수익을 내기 시작했다. 위기에서도 미래를 위한 선택을 했던 컬리넌홀딩스의 진취성이 지금의 규모를 만들었다.
“사업은 마라톤이라서 출발선에서 먼저 뛰어나가는 것보다는 끝까지 완주할 힘을 안배하고 유지하는 게 중요하죠. 속도에만 신경 쓰면 길을 잃기 쉽습니다. 따라서 방향을 잡고 ‘왜 이 일을 하는가?’라는 질문을 방향타 삼아 앞으로 나아가야 합니다. 사업은 때때로 위기가 찾아오기도해요. 그럴 때 내가 하는 일의 의미와 방향이 명확하다면, 어떤 폭풍이 몰아쳐 와도 버틸 수 있습니다. 그리고 시장은 변화를 두려워하는 사람을 기다려주지 않습니다.”
나눔으로 행복을 짓는 컬리넌홀딩스
기업 미션인 ‘The Best Value Creator’는 컬리넌홀딩스에 국한하지 않는다. 소효근 대표는 기업의 이윤 창출이 사회 발전에도 기여해야 한다고 생각하기 때문이다. 소 대표는 기업의 이윤을 사회와 함께 나누는 것, 그것이 진정한 가치이며 가치를 창조하는 일이라고 생각한다. 사회가 안전하고 탄탄해야 기업의 존립도 보장받을 수 있어서다.
“컬리넌홀딩스가 지향하는 목표는 단순한 부동산 개발회사가 아니라 ‘가치 창출형 도시 디벨로퍼’입니다. 저희가 생각하는 개발의 본질은 건물을 짓는 데 그치지 않고, 그 지역이, 사회가 가진 잠재력을 현실로 구현하는 데 있어요. 이를 위해서는 주거·문화·일자리·환경이 선순환하는 구조를 만드는 것이 필수적입니다.”
소효근 대표가 사회공헌 활동을 하는 이유도 그래서다. 소 대표는 2024~25년도에 국제로타리 3650지구 총재로 취임하여 활동하였다. 그때 내건 슬로건은 ‘기적을 만드는 로타리’였으며, 여기서 말하는 ‘기적’은 한 사람의 삶이 더 나아지는 순간을 뜻한다. 소 대표는 기적이 사회 곳곳에서 일어나기를 바라며 임기 동안 ‘Happy Hand to Hand’라는 사업명을 가진 서울지역 자립준비청년 지원사업을 역점적으로 진행했다. Happy Hand to Hand’ 사업은 만 18세가 되어 보호시설을 퇴소해 홀로 사회에 나서는 자립준비청년들을 위한 장기 지원 프로그램으로, 1년간 300여 명의 청년과 지속적으로 교류하며 멘토링, 직업 연계, 주거 안정 지원을 했다.
“나중에는 지원을 받던 청년들이 로타리에 관심을 가지게 되고 봉사의 주체로 성장했습니다. 또 새서울로타리클럽과 자립준비청년 12명이 손잡고 ‘새서울-H 미라클 로타리 위성클럽’을 창립했고요. 저는 이런 선순환이야말로 컬리넌홀딩스와 로타리가 지향해야 할 사회공헌 활동이라고 생각합니다.”
한번은 서울에 있는 자립준비청년센터 한 곳에서 김장 나눔 봉사를 하면서 청년들의 꿈과 고민을 듣게 되었는데 그들의 이야기를 들으면서 먼저 세상을 살아본 어른으로서 청년들에게 많은 기회와 길을 열어주어야겠다고 다짐하기도 했다. 또한 봉사의 본질이 규모나 금액이 아니라 진심으로 마주하는 일임을 느끼기도 했다.
컬리넌홀딩스를 경영하면서 신뢰를 중요한 덕목으로 여기는 것처럼 소효근 대표는 봉사활동에 있어서도 믿음을 중요한 위치에 두었다. 그것이야말로 지속적인 변화를 만드는 가장 확실한 방법이라서다. 소효근 대표는 로타리 총재로 재임하던 2024년 12월에는 베트남 하노이에 가서 구순구개열 수술이 필요한 어린이들을 만나고 지원했다. 미화 3만달러 규모로 100명의 수술비를 지원했는데 수술 전과 후에 어린이들 표정이 극적으로 달라진 걸 보면서 이루 말할 수 없는 벅찬 감동을 느끼기도 했다.
소효근 대표에게 로타리 활동은 단단하면서도 유연한 리더가 되는 법을 배우는 계기가 되기도 했다. 다양한 배경과 연령, 서로 다른 이해관계를 가진 2,300명 이상의 회원을 설득하고 조율하는 과정에서 경청과 공감, 설득의 기술을 배워서다.
“이러한 대인 기술은 회사에도 다양한 부서와 이해관계자가 있고, 구성원들이 같은 목표를 향해야 성과가 나오기 때문에 기업 경영에도 적용됩니다. 로타리에서의 경험은 컬리넌홀딩스 경영에도 큰 자산이 됐습니다. 무엇보다 ‘이익은 목적이 아니라 수단’이라는 제 경영철학이 확고해졌습니다.”
소효근 대표는 컬리넌홀딩스를 10년 안에 최고 수준의 종합 디벨로퍼로 성장시킬 포부를 가지고 있다. 매출 규모나 사업 영역 확장이 아니라 ‘임팩트 디벨로프먼트(Impact Development)’라는 모델을 완성하려는 것으로 개발사업과 사회공헌이 하나의 프로젝트 안에서 동시에 이루어지는 구조를 만들 계획이다.
주거단지를 개발할 때 친환경 설계와 지역 고용 창출, 그리고 해당 지역의 취약계층 지원 프로그램을 함께 설계해 지역사회에 긍정적인 변화를 꾀하고자 한다. 소효근 대표는 이러한 방식이 부동산 개발의 미래라고 믿는다.
도서발행 2026-03-26
CEO파트너스
"한국 CEO 대탐험 5"