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컬리넌홀딩스가 만들어가는 여정과 이야기를 전합니다.
회사소식
소효근 컬리넌홀딩스 대표
소효근 컬리넌홀딩스 대표
부동산을 넘어, 사람과 미래를 짓다
2025.08.28.
울산의 한 아파트 분양이 시작되자마자 계약이 쏟아졌다. 2개월 만에 완판. 당시 부동산 시장은 침체기에 접어든 시기였기에 업계는 놀랄 수밖에 없었다. 그 프로젝트의 주체는 컬리넌홀딩스, 그리고 그 중심엔 소효근 대표가 있었다. 불황의 파고속에서도 그는 ‘사람’과 ‘신뢰’라는 본질에서 눈을 떼지 않았다. 위기 속 기회를 설계하고, 사람 중심의 경영을 실천하며 국제로타리 3650지구 총재로서 봉사활동까지, 숫자 너머의 가치 경영을 실천하는 그와 마주 앉았다.
부동산 시장은 지난 20년 동안 글로벌 금융위기, 코로나19 팬데믹, 고금리 장기화 등 크고 작은 위기의 연속이었다. 그러나 이 와중에도 안정적인 재무 구조와 위기관리 능력으로 꾸준히 성장세를 이어온 기업이 있다. 바로 종합부동산개발회사 컬리넌홀딩스다.
2003년 설립된 컬리넌홀딩스의 주요 사업은 부동산 분양 및 입주 마케팅, 부동산 개발과 투자이다. 삼성물산·현대엔지니어링 등 국내 1군 건설사와 협력해 누적 13만여 세대의 분양 실적을 쌓았고, 직접 개발기획·시행·마케팅까지 아우르며 다양한 개발사업을 통해 부동산 시장의 리딩 기업으로 자리매김했다.
특히 부동산 거래가 위축된 시기에도 울산 라엘에스를 비롯해 청주 힐데스하임, 부천 송내역 푸르지오 센트비엔, 마포 자이힐스테이트 라첼스, 잠실 래미안 아이파크 등 여러 분양 프로젝트를 성공적으로 이끌며 탄탄한 마케팅과 영업 능력을 인정받았다.
“시장이 흔들릴 때일수록 기본에 집중해야 합니다. 시장 흐름을 읽고 고객의 니즈를 정확히 이해해야 살아남을 수 있습니다.”
소효근 컬리넌홀딩스 대표는 위기 때일수록 ‘기회’를 만든다. 2024년 울산에서 진행된 ‘라엘에스’의 분양 성과가 대표적인 사례다. 롯데건설과 SK에코플랜트가 울산시 남구 신정동에 총 2033세대(일반분양 1073세대)의 아파트를 공급하는 사업장으로, 당시 미분양이 적체돼 있던 울산에서 2개월 만에 완판을 기록했다. 그 배경엔 컬리넌홀딩스 자체의 입지 분석 시스템, 맞춤형 마케팅 전략, 그리고 무엇보다 신뢰를 기반으로 한 고객과의 관계 구축이 있었다. 다년간 쌓아온 컬리넌홀딩스만의 분양 전략과 현장의 민첩한 실행력이 유기적으로 결합되어 위기 속에서도 성과를 견인해낸 것이다.
또한 컬리넌홀딩스는 부동산 개발 분야에서도 경쟁력을 갖추고 있다. 사업지 선정부터 개발기획, 타당성 분석, 설계 및 인허가, 분양 및 관리 운영까지 토탈서비스를 제공하며 이를 통해 다양한 개발사업 역량을 보여줬다. 직접 투자를 통해 시행한 ‘청북 브라운스톤’과 ‘해링턴타워 서초’는 치밀한 사업성 분석과 적극적인 마케팅으로 조기 분양 및 단기간 분양대금 완납 등을 이뤄내 최근 부동산 시장에서 성공 사례로 주목받고 있다.
‘신뢰·인재·창조’... 가치 중심 경영을 말하다
컬리넌홀딩스의 흔들림 없는 성장에는 소 대표의 일관된 경영철학이 담겨 있다. 그는 회사를 이끄는 기준으로 ‘신뢰·인재·창조’를 꼽는다. 이 세 가지는 단순한 슬로건이 아니라 고객·임직원·사업 모두에 적용된 실천적인 기준이다.
컬리넌홀딩스는 ‘The Best Value Creator’라는 기업 미션 아래 ▲고객을 최우선으로 생각하는 신뢰경영 ▲최고의 전문가가 최고의 회사를 만든다는 인재경영 ▲새로운 부동산 문화를 선도하는 창조경영 등 3대 경영이념을 몸소 실천해 오고 있다.
소 대표는 “신뢰·인재·창조가 지속 가능한 기업을 위한 최소한의 원칙”이라며 20년 넘게 회사를 유지할 수 있었던 비결이라고 덧붙였다. 특히 그는 “기업의 지속 성장은 결국 인재의 성장으로부터 시작된다”고 강조했다. 따라서 회사 내 조직문화도 성과보다 성장에 방점을 둔 인재 운영이 기본이다. 수직적 위계 대신 수평적 소통, 직급보다 역할 중심의 협업, 분기별 정기 간담회를 통해 직원의 목소리를 듣고 실제 제도 개선으로 연결하는 열린 문화가 자리잡았다. 특히 MZ세대 직원들의 적극적인 참여를 이끌어내기 위한 개방형 회의 운영은 혁신적인 아이디어를 창출하는 근원이 되기도 한다.
“최근 몇 년 사이에 부동산 시장의 불확실성은 커지고 고객의 눈높이는 더욱 높아져 신뢰와 인재, 창조를 중심으로 하는 경영이 그 어느 때보다 절실해졌습니다. 기업은 물론, 기업 구성원 모두가 스스로의 틀을 깨고 지속적인 혁신을 통해 변화하는 부동산 시장에 대응해야 할 시기죠. 저희는 불황기인 이 시기를 오히려 좋은 인재를 영입하고 조직의 내실을 다지는 기회로 삼고 있습니다. 각 분야별 전문인력을 모으고 역량을 축적하면서 향후 시장이 다시 활성화될 때 빠르게 치고 나갈 수 있도록 준비하고 있는 셈이죠.”
기업의 사회적 책임... 경영과 봉사를 잇다
컬리넌홀딩스 창립 이래 소 대표는 특유의 친화력과 영업력, 실천하는 리더십으로 부동산 업계의 신뢰를 쌓아오며 기업이윤 창출을 넘어 사회공헌 활동에도 적극적으로 임하고 있다.
애덕의 집 김장봉사, 주몽재활원에 각종 생필품 기부, 소외계층에 주거 시설을 지원하는 해비타트 집짓기 봉사 등에 참여하는 한편, 국제봉사의 일환으로 베트남 하노이 어린이 구순구개열 수술 봉사활동을 펼쳐왔다. 더구나 지난해에는 세계 최대 민간자원봉사단체인 국제로타리 3650지구 총재로 취임한 이후, 100여 개 로타리클럽을 조화롭게 이끌며 기부와 나눔, 국제 교류, 그리고 다양한 봉사활동을 폭넓게 확장해 나갔다. 특히 탁월한 리더십으로 50만 불이 넘는 재단 기부를 성사시키며 기부문화 정착과 확산에도 선도적인 역할을 했다. 이는 곧 컬리넌홀딩스의 ESG철학과도 깊이 연결된다.
소 대표는 “어려움에 처한 분들께 희망을 전하는 것이 가장 큰 보람”이라며 “진정한 리더는 자신의 이익만이 아닌 지역사회 공동체의 이익을 위해 힘을 보태야 한다”고 전했다. 더 나아가 “기업은 존재 이유 자체가 사회와 연결돼 있어야 한다”라고 강조했다. 그는 기업의 사회적 책임을 단순한 홍보 수단이 아닌 ‘존재 이유’로 여긴다. 기업의 사회적 책임(ESG) 또한 기업 성장의 중요한 축으로 바라보며 지역사회와의 상생, 주거의 공공성 확보, 미래 세대를 위한 지속가능한 개발을 핵심 가치로 내세운다. 이러한 그의 철학은 2016년 국토교통부장관상, 2022년 동반성장위원회 위원장상, 2024년 기획재정부 장관 표창 등으로 여러 차례 인정받기도 했다.
“좋은 회사는 돈을 잘 버는 회사가 아닙니다. 30년, 50년 오래 성장해가는 회사가 좋은 회사죠. 그 중심에는 직원과 직원 가족 등 늘 사람이 있어야 합니다.”
경영, 개발, 봉사는 서로 다른 영역처럼 보이지만, 소효근 대표는 이 세 가지를 ‘지속 가능한 가치’라는 하나의 원칙으로 통합한다. 컬리넌홀딩스가 걸어온 길은 곧 사람과 신뢰를 중심에 둔 기업이 시장을 이끄는 방식을 보여주는 사례다.
1905년 남아프리카 공화국에서 발견된 지구상에서 가장 큰 다이아몬드 원석인 ‘컬리넌’처럼 “부동산 업계에서 독보적인 실력으로 최고의 가치를 만들어내는 기업이 되는 게 목표”라고 밝히는 소효근 대표. 신뢰를 중시하는 경영, 인재를 키우는 조직,
봉사로 세상을 잇는 기업을 꿈꾸는 그는 오늘도 ‘가치 중심’이라는 원칙을 지켜가고 있다. 위기를 기회로 전환하는 전략, 그리고 다음 10년을 향한 그의 비전 등을 들어봤다.
# 위기를 기회로 바꾸는 전략가
불확실한 시장에서 주목받는 종합 디벨로퍼
Q. 리먼 사태, 코로나19 등 여러 위기 속에서도 컬리넌홀딩스는 안정적으로 성장했습니다. 비결은 무엇인가요?
저는 위기를 바라보는 시각부터 달라야 한다고 생각합니다. 위기는 예측 불가능하지만, 이를 미리 대비하고 준비한 사람에게는 기회가 되죠. 컬리넌홀딩스의 강점은 ‘빠른 판단, 정확한 실행, 그리고 차별화된 포지셔닝’입니다. 시장이 얼어붙을수록 틈새 수요가 있는 입지와 상품에 집중하려 노력해왔습니다. 예를 들어, 다른 기업들이 보수적으로 돌아설 때 저희는 오히려 중장기적으로 가치가 오를 상품에 주력했습니다. 또한 위기를 ‘예측 가능한 위험’으로 바꿔 기회로 잡으려면 ‘전문성’을 갖춰야 하죠. 부동산은 누구나 기본적인 정보만 알면 진입할 수 있는 시장이지만, 컬러스넌홀딩스처럼 금융과 세무, 시공까지 고객에게 토탈 솔루션을 제공할 수 있는 업체는 드뭅니다.
Q. 미분양이 적체돼 있던 당시, 울산 ‘라엘에스’ 프로젝트가 2개월 만에 완판됐습니다. 어떻게 가능했나요?
울산의 라엘에스는 준비 단계부터 ‘정밀 마케팅’을 펼쳤습니다. 우선 실수요층과 투자수요층을 나눠 각기 다른 메시지를 전달했어요. 실수요자에게는 직주근접성과 교육환경을, 투자자에게는 장기 시세 상승 가능성과 수익률 데이터를 제시하는 방식으로 맞춤형 마케팅을 추진했어요. 홍보 방식에도 변화를 주었죠. 상담직원들 교육을 강화해서 고객 상담의 만족도를 높이고, 젊은 층과 신혼부부까지 영업 대상을 확대 강화했어요. 이러한 다각도의 노력을 통해 ‘바로 계약할 이유’를 만들었던 게 주효했던 것 같습니다. 사실 분양은 마케팅도 중요하지만, 고객이 ‘이건 나를 위한 제안’이라고 느끼게 하는 게 가장 중요한 포인트입니다.
Q. 초창기 ‘분양대행’ 중심에서 종합부동산개발사로 사업 영역을 확장해왔습니다. 지난 20여 년의 성장 과정과 가장 큰 위기는 언제였는지 궁금합니다.
2003년 창립 후 분양대행을 기반으로 시작해 디벨롭(개발사업) 쪽으로 자연스럽게 확장하게 됐습니다. 사업을 하면서 가장 중요하게 여긴 기준은 ‘신뢰’와 ‘지속 가능성’이었어요. 단기적인 이익보다 장기적으로 함께 갈 수 있는 구조를 만드는 데 집중했고, 갈등보다 신뢰를 우선하다 보니 자연스럽게 좋은 동료들이 함께하게 됐고요.
가장 위기였던 시기라면? 글로벌 금융위기 직후였죠. 자금 경색에 분양 시장까지 급랭하면서 부동산 업계가 마치 얼음장처럼 굳어버렸습니다. 그때 저는 단기 매출보다 ‘체질 개선’을 택했어요. 진행 중인 프로젝트를 정리하고, 주거·상업·레저 분야로 사업 포트폴리오를 분산시켰습니다. 또 금융 네트워크를 강화해 프로젝트 파이낸싱 안정성을 확보했죠. 당시 주변에서는 ‘이런 시기에 확장을?’이라며 의아해했지만, 몇 년 뒤 시장이 회복하자 그때 준비한 프로젝트들이 바로 수익을 내기 시작했어요. 위기를 계기로 체질을 바꾸지 않았다면 지금의 컬리넌홀딩스는 없었을 겁니다.
Q. 현재 추진 중인 주요 프로젝트 및 성과에 대해 알려주세요.
부동산 시장의 트렌드 변화에 유연하게 대응하면서 다양한 개발사업을 전개하고 있습니다. 현재 경기도 주요 지역에서 공동주택 프로젝트와 도시개발사업을 진행 중입니다. 물류센터 개발사업은 변화하는 물류 수요에 맞춰 전략적 입지를 선정해 올해 상반기에 화주와 선임대차계약을 체결했으며 PFV 설립 후 하반기 착공할 예정입니다.
최근에 개발 완료한 ‘해링턴타워 서초 오피스텔’은 어려운 시장 환경이었지만 치밀한 사업성 분석과 세밀한 마케팅 전략을 통해 조기 분양과 단기간 분양대금 완납이라는 성과를 거둬 컬리넌홀딩스의 부동산개발 역량을 보여드린 사례라고 할 수 있습니다. 앞으로도 주거와 업무시설, 상업, 물류시설 등 다양한 영역의 개발 사업을 발굴하고, 고객의 라이프스타일과 시장의 흐름을 동시에 반영하는 부동산 가치를 만들어나갈 것입니다.
Q. 급변하는 국내 부동산 시장의 주요 변화나 소비자 니즈를 어떻게 읽어내나요?
최근 국내 부동산 시장은 지역과 상품에 따라 양극화가 뚜렷해지고 있습니다. 일부 핵심 입지를 제외한 그 외 지역에서는 거래와 가격 모두 조정 국면에 들어섰어요. 공급 측면에서도 인허가와 착공 물량이 감소하면서 중장기적으로는 주택 부족 우려가 커지고 있고요. 소비자의 요구 역시 더욱 세분화되어 단순히 입지와 가격뿐 아니라 개별 생활패턴에 맞춘 주거환경, 커스터마이징 가능한 공간, 그리고 장기적인 자산가치까지 고려하는 경향이 뚜렷해졌어요. 저희는 이러한 변화를 빠르게 대처하기 위해 시장 데이터를 면밀히 분석하고, 다양한 부동산 자산에 관심을 두고 지속적으로 모니터링하며 맞춤형 상품기획과 개발 전략을 수립하고 있습니다. 개인적으로는 관련 책들을 통해 업계의 흐름을 놓치지 않으려고 노력합니다.
Q. 향후 부동산 시장에서 컬리넌홀딩스는 어떤 역할을 하고 싶은가요?
컬리넌홀딩스가 지향하는 목표는 단순한 부동산 개발회사가 아니라 ‘가치 창출형 도시 디벨로퍼’입니다. 저희가 생각하는 개발의 본질은 건물을 짓는 데 그치지 않고, 그 지역이 가진 잠재력을 현실로 구현하는 데 있어요. 이를 위해서는 주거·문화·일자리·환경이 선순환하는 구조를 만드는 것이 필수적입니다. 최근 도시개발 트렌드는 단순한 주거공급을 넘어 ‘삶의 질’과 ‘지속가능성’을 동시에 담보하는 방향으로 가고 있습니다. 예를 들어, 스마트시티 기술을 활용해 에너지 사용을 최적화하고, IoT 기반의 생활 편의 서비스를 제공하는 것, 지역 커뮤니티가 스스로 활성화될 수 있는 문화·상업 공간을 설계하는 것이죠. 우리가 만드는 공간은 단기적인 부동산 가치 상승에만 머무르지 않고, 입주민과 지역사회가 10년, 20년 후에도 ‘이곳이 우리의 자랑’이라고 말할 수 있는 공간, 세대를 넘어 기억과 문화를 이어가는 공간이 저희가 남기고 싶은 발자취입니다.
# 신뢰·인재·창조... 컬리넌홀딩스가 흔들리지 않는 이유
Q. ‘신뢰·인재·창조’ 3대 경영철학은 어떤 경험에서 비롯됐나요?
‘신뢰’는 영업과 개발 모두에서 가장 중요한, 그러나 숫자로 표현하기 어려운 자산입니다. 첫 직장이던 삼성에서 일하던 시절, 수백억 원 규모의 프로젝트도 ‘계약서’보다 ‘신뢰’가 먼저 형성돼야 움직인다는 것을 수없이 경험했어요. 한번 무너진 신뢰는 다시 쌓는 데 몇 배의 시간과 비용이 듭니다. 그래서 저는 어떤 사업이든 속도보다 신뢰를 우선합니다.
‘인재’는 제가 위기를 기회로 바꾼 경험에서 나왔습니다. 글로벌 금융위기 당시, 자금이 얼어붙고 시장이 마비됐지만 뛰어난 팀원들이 새로운 해법을 제시하며 회사를 살려냈어요. 기술·데이터·전략보다 결국 사람이 더 중요하다는 것을 그때 배웠죠. 그리고 ‘창조’는 기존의 방식만 답습하면 결국 도태된다는 절박함에서 나온 겁니다. 최근 AI, 메타버스, ESG 같은 키워드가 사업 환경을 빠르게 재편하는 것을 보면서 변화는 선택이 아니라 생존 조건임을 다시 느낍니다. 창조란 새로운 것을 만드는 것뿐 아니라, 기존의 것을 재해석해 시대에 맞게 진화시키는 힘이라고 생각합니다.
Q. 실제로 이 경영철학들이 회사 내에서 어떻게 실행되고 있나요?
인재경영 차원에서 역량 기반 채용을 하고 있습니다. 스펙보다 문제 해결 능력, 협업 역량, 변화 적응성을 더 중요하게 봅니다. 입사 후에는 성과를 투명하게 공유하고, 성과가 있으면 포상과 성장 기회를 아끼지 않죠. 사내 멘토링 프로그램을 통해 신입사원과 경력직 간 지식과 경험이 빠르게 교류되도록 지원하고 있습니다.
저는 직원들에게 늘 ‘어제의 방식으로는 내일의 시장을 열 수 없다’라고 강조해요. 과거의 성공 방정식에 안주하지 않고, 매년 최소 하나 이상의 혁신 프로젝트를 시도하면서 창조경영에 힘쓰고 있습니다.
Q. 소 대표께서 생각하는 ‘좋은 리더’란 어떤 사람인가요?
좋은 리더는 단순히 ‘관리하는 사람’이 아니라 방향을 제시하고 신뢰를 기반으로 사람을 움직이는 사람이라고 생각해요. 과거에는 ‘지시’가 통했을지 모르지만 지금 세대는 ‘공감’과 ‘납득’이 있어야 움직입니다. 저는 결정을 내릴 때 단호하되 그 이유와 과정은 최대한 투명하게 공유하려고 합니다. 따라서 저의 리더십 원칙은 ‘판단은 신속하게, 결정은 투명하게, 공은 임직원에게’입니다. 시장 환경이 빠르게 변하는 만큼 판단이 늦으면 기회는 사라집니다. 하지만 속도만 빠르고 과정이 불투명하면 조직은 불신을 갖게 되죠. 마지막으로, 성과의 공은 반드시 임직원에 돌립니다. 그래야 다음 도전에서 모두가 함께 뛸 수 있어요.
Q. 직원들과의 신뢰 형성을 위해 특별히 노력하는 리더십 방식이 있나요?
신뢰는 하루아침에 쌓이지 않습니다. 매주 ‘CEO 라운드 미팅’을 열어 전 부서와 현안을 공유해요. 단순 보고가 아닌, 서로의 고민과 아이디어를 나누는 자리라서 형식도 자유롭습니다. 직급과 상관없이 누구든 의견을 낼 수 있고, 좋은 제안은 즉시 실행 여부를 검토하죠. 저는 실수를 두려워하지 않고, 질문이나 반대 의견을 편하게 말할 수 있는 환경이 결국 혁신을 만든다고 생각하거든요. 또한 디지털 사내 소통 플랫폼을 운영해 직원들이 자유롭게 질문·제안·칭찬을 올리고 있습니다. 제가 직접 댓글을 달고, 답변이 필요한 사안은 실무 부서와 바로 연결됩니다. 이런 방식 덕분에 경영진과 직원 간의 ‘거리감’이 많이 좁혀졌어요.
Q. ‘The Best Value Creator’라는 기업 미션은 의사결정 과정에 어떤 영향을 주나요?
저희 미션은 말 그대로 ‘최고의 가치 창출자’가 되는 것입니다. 모든 의사결정에서 ‘이 선택이 고객과 지역에 최고의 가치를 만드는가?’를 먼저 묻습니다. 만약 그렇지 않다면, 이는 사상누각에 불과하다고 생각하고 더 나은 아이디어를 찾습니다.
또한 ‘가치’는 금전적 성과에만 한정하지 않고 친환경, 지역사회 기여, 장기적 브랜드 신뢰까지 포함해요. 이런 철학이 누적되면, 고객과 시장은 자연스럽게 ‘이 회사가 하면 다르다’는 신뢰를 보내게 된다고 믿어요. 그 신뢰가 결국 저희의 최고의 가치이자 지속 가능한 경쟁력이 될 것입니다.
#경영 너머의 가치... 기부·봉사는 기업의 존재 이유
부동산 시장은 지난 20년 동안 글로벌 금융위기, 코로나19 팬데믹, 고금리 장기화 등 크고 작은 위기의 연속이었다. 그러나 이 와중에도 안정적인 재무 구조와 위기관리 능력으로 꾸준히 성장세를 이어온 기업이 있다. 바로 종합부동산개발회사 컬리넌홀딩스다.
2003년 설립된 컬리넌홀딩스의 주요 사업은 부동산 분양 및 입주 마케팅, 부동산 개발과 투자이다. 삼성물산·현대엔지니어링 등 국내 1군 건설사와 협력해 누적 13만여 세대의 분양 실적을 쌓았고, 직접 개발기획·시행·마케팅까지 아우르며 다양한 개발사업을 통해 부동산 시장의 리딩 기업으로 자리매김했다.
특히 부동산 거래가 위축된 시기에도 울산 라엘에스를 비롯해 청주 힐데스하임, 부천 송내역 푸르지오 센트비엔, 마포 자이힐스테이트 라첼스, 잠실 래미안 아이파크 등 여러 분양 프로젝트를 성공적으로 이끌며 탄탄한 마케팅과 영업 능력을 인정받았다.
“시장이 흔들릴 때일수록 기본에 집중해야 합니다. 시장 흐름을 읽고 고객의 니즈를 정확히 이해해야 살아남을 수 있습니다.”
소효근 컬리넌홀딩스 대표는 위기 때일수록 ‘기회’를 만든다. 2024년 울산에서 진행된 ‘라엘에스’의 분양 성과가 대표적인 사례다. 롯데건설과 SK에코플랜트가 울산시 남구 신정동에 총 2033세대(일반분양 1073세대)의 아파트를 공급하는 사업장으로, 당시 미분양이 적체돼 있던 울산에서 2개월 만에 완판을 기록했다. 그 배경엔 컬리넌홀딩스 자체의 입지 분석 시스템, 맞춤형 마케팅 전략, 그리고 무엇보다 신뢰를 기반으로 한 고객과의 관계 구축이 있었다. 다년간 쌓아온 컬리넌홀딩스만의 분양 전략과 현장의 민첩한 실행력이 유기적으로 결합되어 위기 속에서도 성과를 견인해낸 것이다.
또한 컬리넌홀딩스는 부동산 개발 분야에서도 경쟁력을 갖추고 있다. 사업지 선정부터 개발기획, 타당성 분석, 설계 및 인허가, 분양 및 관리 운영까지 토탈서비스를 제공하며 이를 통해 다양한 개발사업 역량을 보여줬다. 직접 투자를 통해 시행한 ‘청북 브라운스톤’과 ‘해링턴타워 서초’는 치밀한 사업성 분석과 적극적인 마케팅으로 조기 분양 및 단기간 분양대금 완납 등을 이뤄내 최근 부동산 시장에서 성공 사례로 주목받고 있다.
‘신뢰·인재·창조’... 가치 중심 경영을 말하다
컬리넌홀딩스의 흔들림 없는 성장에는 소 대표의 일관된 경영철학이 담겨 있다. 그는 회사를 이끄는 기준으로 ‘신뢰·인재·창조’를 꼽는다. 이 세 가지는 단순한 슬로건이 아니라 고객·임직원·사업 모두에 적용된 실천적인 기준이다.
컬리넌홀딩스는 ‘The Best Value Creator’라는 기업 미션 아래 ▲고객을 최우선으로 생각하는 신뢰경영 ▲최고의 전문가가 최고의 회사를 만든다는 인재경영 ▲새로운 부동산 문화를 선도하는 창조경영 등 3대 경영이념을 몸소 실천해 오고 있다.
소 대표는 “신뢰·인재·창조가 지속 가능한 기업을 위한 최소한의 원칙”이라며 20년 넘게 회사를 유지할 수 있었던 비결이라고 덧붙였다. 특히 그는 “기업의 지속 성장은 결국 인재의 성장으로부터 시작된다”고 강조했다. 따라서 회사 내 조직문화도 성과보다 성장에 방점을 둔 인재 운영이 기본이다. 수직적 위계 대신 수평적 소통, 직급보다 역할 중심의 협업, 분기별 정기 간담회를 통해 직원의 목소리를 듣고 실제 제도 개선으로 연결하는 열린 문화가 자리잡았다. 특히 MZ세대 직원들의 적극적인 참여를 이끌어내기 위한 개방형 회의 운영은 혁신적인 아이디어를 창출하는 근원이 되기도 한다.
“최근 몇 년 사이에 부동산 시장의 불확실성은 커지고 고객의 눈높이는 더욱 높아져 신뢰와 인재, 창조를 중심으로 하는 경영이 그 어느 때보다 절실해졌습니다. 기업은 물론, 기업 구성원 모두가 스스로의 틀을 깨고 지속적인 혁신을 통해 변화하는 부동산 시장에 대응해야 할 시기죠. 저희는 불황기인 이 시기를 오히려 좋은 인재를 영입하고 조직의 내실을 다지는 기회로 삼고 있습니다. 각 분야별 전문인력을 모으고 역량을 축적하면서 향후 시장이 다시 활성화될 때 빠르게 치고 나갈 수 있도록 준비하고 있는 셈이죠.”
소효근 대표가 중앙대학교의료원 이철희 원장에게 서울지역 뇌질환 취약계층 의료지원 보조금을 전달하고 있다
베트남 구순구개열 수술 봉사활동에 참여한 소효근 대표가 어린이를 격려하고 있다.
기업의 사회적 책임... 경영과 봉사를 잇다
컬리넌홀딩스 창립 이래 소 대표는 특유의 친화력과 영업력, 실천하는 리더십으로 부동산 업계의 신뢰를 쌓아오며 기업이윤 창출을 넘어 사회공헌 활동에도 적극적으로 임하고 있다.
애덕의 집 김장봉사, 주몽재활원에 각종 생필품 기부, 소외계층에 주거 시설을 지원하는 해비타트 집짓기 봉사 등에 참여하는 한편, 국제봉사의 일환으로 베트남 하노이 어린이 구순구개열 수술 봉사활동을 펼쳐왔다. 더구나 지난해에는 세계 최대 민간자원봉사단체인 국제로타리 3650지구 총재로 취임한 이후, 100여 개 로타리클럽을 조화롭게 이끌며 기부와 나눔, 국제 교류, 그리고 다양한 봉사활동을 폭넓게 확장해 나갔다. 특히 탁월한 리더십으로 50만 불이 넘는 재단 기부를 성사시키며 기부문화 정착과 확산에도 선도적인 역할을 했다. 이는 곧 컬리넌홀딩스의 ESG철학과도 깊이 연결된다.
소 대표는 “어려움에 처한 분들께 희망을 전하는 것이 가장 큰 보람”이라며 “진정한 리더는 자신의 이익만이 아닌 지역사회 공동체의 이익을 위해 힘을 보태야 한다”고 전했다. 더 나아가 “기업은 존재 이유 자체가 사회와 연결돼 있어야 한다”라고 강조했다. 그는 기업의 사회적 책임을 단순한 홍보 수단이 아닌 ‘존재 이유’로 여긴다. 기업의 사회적 책임(ESG) 또한 기업 성장의 중요한 축으로 바라보며 지역사회와의 상생, 주거의 공공성 확보, 미래 세대를 위한 지속가능한 개발을 핵심 가치로 내세운다. 이러한 그의 철학은 2016년 국토교통부장관상, 2022년 동반성장위원회 위원장상, 2024년 기획재정부 장관 표창 등으로 여러 차례 인정받기도 했다.
“좋은 회사는 돈을 잘 버는 회사가 아닙니다. 30년, 50년 오래 성장해가는 회사가 좋은 회사죠. 그 중심에는 직원과 직원 가족 등 늘 사람이 있어야 합니다.”
경영, 개발, 봉사는 서로 다른 영역처럼 보이지만, 소효근 대표는 이 세 가지를 ‘지속 가능한 가치’라는 하나의 원칙으로 통합한다. 컬리넌홀딩스가 걸어온 길은 곧 사람과 신뢰를 중심에 둔 기업이 시장을 이끄는 방식을 보여주는 사례다.
1905년 남아프리카 공화국에서 발견된 지구상에서 가장 큰 다이아몬드 원석인 ‘컬리넌’처럼 “부동산 업계에서 독보적인 실력으로 최고의 가치를 만들어내는 기업이 되는 게 목표”라고 밝히는 소효근 대표. 신뢰를 중시하는 경영, 인재를 키우는 조직,
봉사로 세상을 잇는 기업을 꿈꾸는 그는 오늘도 ‘가치 중심’이라는 원칙을 지켜가고 있다. 위기를 기회로 전환하는 전략, 그리고 다음 10년을 향한 그의 비전 등을 들어봤다.
# 위기를 기회로 바꾸는 전략가
불확실한 시장에서 주목받는 종합 디벨로퍼
Q. 리먼 사태, 코로나19 등 여러 위기 속에서도 컬리넌홀딩스는 안정적으로 성장했습니다. 비결은 무엇인가요?
저는 위기를 바라보는 시각부터 달라야 한다고 생각합니다. 위기는 예측 불가능하지만, 이를 미리 대비하고 준비한 사람에게는 기회가 되죠. 컬리넌홀딩스의 강점은 ‘빠른 판단, 정확한 실행, 그리고 차별화된 포지셔닝’입니다. 시장이 얼어붙을수록 틈새 수요가 있는 입지와 상품에 집중하려 노력해왔습니다. 예를 들어, 다른 기업들이 보수적으로 돌아설 때 저희는 오히려 중장기적으로 가치가 오를 상품에 주력했습니다. 또한 위기를 ‘예측 가능한 위험’으로 바꿔 기회로 잡으려면 ‘전문성’을 갖춰야 하죠. 부동산은 누구나 기본적인 정보만 알면 진입할 수 있는 시장이지만, 컬러스넌홀딩스처럼 금융과 세무, 시공까지 고객에게 토탈 솔루션을 제공할 수 있는 업체는 드뭅니다.
Q. 미분양이 적체돼 있던 당시, 울산 ‘라엘에스’ 프로젝트가 2개월 만에 완판됐습니다. 어떻게 가능했나요?
울산의 라엘에스는 준비 단계부터 ‘정밀 마케팅’을 펼쳤습니다. 우선 실수요층과 투자수요층을 나눠 각기 다른 메시지를 전달했어요. 실수요자에게는 직주근접성과 교육환경을, 투자자에게는 장기 시세 상승 가능성과 수익률 데이터를 제시하는 방식으로 맞춤형 마케팅을 추진했어요. 홍보 방식에도 변화를 주었죠. 상담직원들 교육을 강화해서 고객 상담의 만족도를 높이고, 젊은 층과 신혼부부까지 영업 대상을 확대 강화했어요. 이러한 다각도의 노력을 통해 ‘바로 계약할 이유’를 만들었던 게 주효했던 것 같습니다. 사실 분양은 마케팅도 중요하지만, 고객이 ‘이건 나를 위한 제안’이라고 느끼게 하는 게 가장 중요한 포인트입니다.
Q. 초창기 ‘분양대행’ 중심에서 종합부동산개발사로 사업 영역을 확장해왔습니다. 지난 20여 년의 성장 과정과 가장 큰 위기는 언제였는지 궁금합니다.
2003년 창립 후 분양대행을 기반으로 시작해 디벨롭(개발사업) 쪽으로 자연스럽게 확장하게 됐습니다. 사업을 하면서 가장 중요하게 여긴 기준은 ‘신뢰’와 ‘지속 가능성’이었어요. 단기적인 이익보다 장기적으로 함께 갈 수 있는 구조를 만드는 데 집중했고, 갈등보다 신뢰를 우선하다 보니 자연스럽게 좋은 동료들이 함께하게 됐고요.
가장 위기였던 시기라면? 글로벌 금융위기 직후였죠. 자금 경색에 분양 시장까지 급랭하면서 부동산 업계가 마치 얼음장처럼 굳어버렸습니다. 그때 저는 단기 매출보다 ‘체질 개선’을 택했어요. 진행 중인 프로젝트를 정리하고, 주거·상업·레저 분야로 사업 포트폴리오를 분산시켰습니다. 또 금융 네트워크를 강화해 프로젝트 파이낸싱 안정성을 확보했죠. 당시 주변에서는 ‘이런 시기에 확장을?’이라며 의아해했지만, 몇 년 뒤 시장이 회복하자 그때 준비한 프로젝트들이 바로 수익을 내기 시작했어요. 위기를 계기로 체질을 바꾸지 않았다면 지금의 컬리넌홀딩스는 없었을 겁니다.
Q. 현재 추진 중인 주요 프로젝트 및 성과에 대해 알려주세요.
부동산 시장의 트렌드 변화에 유연하게 대응하면서 다양한 개발사업을 전개하고 있습니다. 현재 경기도 주요 지역에서 공동주택 프로젝트와 도시개발사업을 진행 중입니다. 물류센터 개발사업은 변화하는 물류 수요에 맞춰 전략적 입지를 선정해 올해 상반기에 화주와 선임대차계약을 체결했으며 PFV 설립 후 하반기 착공할 예정입니다.
최근에 개발 완료한 ‘해링턴타워 서초 오피스텔’은 어려운 시장 환경이었지만 치밀한 사업성 분석과 세밀한 마케팅 전략을 통해 조기 분양과 단기간 분양대금 완납이라는 성과를 거둬 컬리넌홀딩스의 부동산개발 역량을 보여드린 사례라고 할 수 있습니다. 앞으로도 주거와 업무시설, 상업, 물류시설 등 다양한 영역의 개발 사업을 발굴하고, 고객의 라이프스타일과 시장의 흐름을 동시에 반영하는 부동산 가치를 만들어나갈 것입니다.
Q. 급변하는 국내 부동산 시장의 주요 변화나 소비자 니즈를 어떻게 읽어내나요?
최근 국내 부동산 시장은 지역과 상품에 따라 양극화가 뚜렷해지고 있습니다. 일부 핵심 입지를 제외한 그 외 지역에서는 거래와 가격 모두 조정 국면에 들어섰어요. 공급 측면에서도 인허가와 착공 물량이 감소하면서 중장기적으로는 주택 부족 우려가 커지고 있고요. 소비자의 요구 역시 더욱 세분화되어 단순히 입지와 가격뿐 아니라 개별 생활패턴에 맞춘 주거환경, 커스터마이징 가능한 공간, 그리고 장기적인 자산가치까지 고려하는 경향이 뚜렷해졌어요. 저희는 이러한 변화를 빠르게 대처하기 위해 시장 데이터를 면밀히 분석하고, 다양한 부동산 자산에 관심을 두고 지속적으로 모니터링하며 맞춤형 상품기획과 개발 전략을 수립하고 있습니다. 개인적으로는 관련 책들을 통해 업계의 흐름을 놓치지 않으려고 노력합니다.
Q. 향후 부동산 시장에서 컬리넌홀딩스는 어떤 역할을 하고 싶은가요?
컬리넌홀딩스가 지향하는 목표는 단순한 부동산 개발회사가 아니라 ‘가치 창출형 도시 디벨로퍼’입니다. 저희가 생각하는 개발의 본질은 건물을 짓는 데 그치지 않고, 그 지역이 가진 잠재력을 현실로 구현하는 데 있어요. 이를 위해서는 주거·문화·일자리·환경이 선순환하는 구조를 만드는 것이 필수적입니다. 최근 도시개발 트렌드는 단순한 주거공급을 넘어 ‘삶의 질’과 ‘지속가능성’을 동시에 담보하는 방향으로 가고 있습니다. 예를 들어, 스마트시티 기술을 활용해 에너지 사용을 최적화하고, IoT 기반의 생활 편의 서비스를 제공하는 것, 지역 커뮤니티가 스스로 활성화될 수 있는 문화·상업 공간을 설계하는 것이죠. 우리가 만드는 공간은 단기적인 부동산 가치 상승에만 머무르지 않고, 입주민과 지역사회가 10년, 20년 후에도 ‘이곳이 우리의 자랑’이라고 말할 수 있는 공간, 세대를 넘어 기억과 문화를 이어가는 공간이 저희가 남기고 싶은 발자취입니다.
# 신뢰·인재·창조... 컬리넌홀딩스가 흔들리지 않는 이유
Q. ‘신뢰·인재·창조’ 3대 경영철학은 어떤 경험에서 비롯됐나요?
‘신뢰’는 영업과 개발 모두에서 가장 중요한, 그러나 숫자로 표현하기 어려운 자산입니다. 첫 직장이던 삼성에서 일하던 시절, 수백억 원 규모의 프로젝트도 ‘계약서’보다 ‘신뢰’가 먼저 형성돼야 움직인다는 것을 수없이 경험했어요. 한번 무너진 신뢰는 다시 쌓는 데 몇 배의 시간과 비용이 듭니다. 그래서 저는 어떤 사업이든 속도보다 신뢰를 우선합니다.
‘인재’는 제가 위기를 기회로 바꾼 경험에서 나왔습니다. 글로벌 금융위기 당시, 자금이 얼어붙고 시장이 마비됐지만 뛰어난 팀원들이 새로운 해법을 제시하며 회사를 살려냈어요. 기술·데이터·전략보다 결국 사람이 더 중요하다는 것을 그때 배웠죠. 그리고 ‘창조’는 기존의 방식만 답습하면 결국 도태된다는 절박함에서 나온 겁니다. 최근 AI, 메타버스, ESG 같은 키워드가 사업 환경을 빠르게 재편하는 것을 보면서 변화는 선택이 아니라 생존 조건임을 다시 느낍니다. 창조란 새로운 것을 만드는 것뿐 아니라, 기존의 것을 재해석해 시대에 맞게 진화시키는 힘이라고 생각합니다.
Q. 실제로 이 경영철학들이 회사 내에서 어떻게 실행되고 있나요?
인재경영 차원에서 역량 기반 채용을 하고 있습니다. 스펙보다 문제 해결 능력, 협업 역량, 변화 적응성을 더 중요하게 봅니다. 입사 후에는 성과를 투명하게 공유하고, 성과가 있으면 포상과 성장 기회를 아끼지 않죠. 사내 멘토링 프로그램을 통해 신입사원과 경력직 간 지식과 경험이 빠르게 교류되도록 지원하고 있습니다.
저는 직원들에게 늘 ‘어제의 방식으로는 내일의 시장을 열 수 없다’라고 강조해요. 과거의 성공 방정식에 안주하지 않고, 매년 최소 하나 이상의 혁신 프로젝트를 시도하면서 창조경영에 힘쓰고 있습니다.
Q. 소 대표께서 생각하는 ‘좋은 리더’란 어떤 사람인가요?
좋은 리더는 단순히 ‘관리하는 사람’이 아니라 방향을 제시하고 신뢰를 기반으로 사람을 움직이는 사람이라고 생각해요. 과거에는 ‘지시’가 통했을지 모르지만 지금 세대는 ‘공감’과 ‘납득’이 있어야 움직입니다. 저는 결정을 내릴 때 단호하되 그 이유와 과정은 최대한 투명하게 공유하려고 합니다. 따라서 저의 리더십 원칙은 ‘판단은 신속하게, 결정은 투명하게, 공은 임직원에게’입니다. 시장 환경이 빠르게 변하는 만큼 판단이 늦으면 기회는 사라집니다. 하지만 속도만 빠르고 과정이 불투명하면 조직은 불신을 갖게 되죠. 마지막으로, 성과의 공은 반드시 임직원에 돌립니다. 그래야 다음 도전에서 모두가 함께 뛸 수 있어요.
Q. 직원들과의 신뢰 형성을 위해 특별히 노력하는 리더십 방식이 있나요?
신뢰는 하루아침에 쌓이지 않습니다. 매주 ‘CEO 라운드 미팅’을 열어 전 부서와 현안을 공유해요. 단순 보고가 아닌, 서로의 고민과 아이디어를 나누는 자리라서 형식도 자유롭습니다. 직급과 상관없이 누구든 의견을 낼 수 있고, 좋은 제안은 즉시 실행 여부를 검토하죠. 저는 실수를 두려워하지 않고, 질문이나 반대 의견을 편하게 말할 수 있는 환경이 결국 혁신을 만든다고 생각하거든요. 또한 디지털 사내 소통 플랫폼을 운영해 직원들이 자유롭게 질문·제안·칭찬을 올리고 있습니다. 제가 직접 댓글을 달고, 답변이 필요한 사안은 실무 부서와 바로 연결됩니다. 이런 방식 덕분에 경영진과 직원 간의 ‘거리감’이 많이 좁혀졌어요.
Q. ‘The Best Value Creator’라는 기업 미션은 의사결정 과정에 어떤 영향을 주나요?
저희 미션은 말 그대로 ‘최고의 가치 창출자’가 되는 것입니다. 모든 의사결정에서 ‘이 선택이 고객과 지역에 최고의 가치를 만드는가?’를 먼저 묻습니다. 만약 그렇지 않다면, 이는 사상누각에 불과하다고 생각하고 더 나은 아이디어를 찾습니다.
또한 ‘가치’는 금전적 성과에만 한정하지 않고 친환경, 지역사회 기여, 장기적 브랜드 신뢰까지 포함해요. 이런 철학이 누적되면, 고객과 시장은 자연스럽게 ‘이 회사가 하면 다르다’는 신뢰를 보내게 된다고 믿어요. 그 신뢰가 결국 저희의 최고의 가치이자 지속 가능한 경쟁력이 될 것입니다.
#경영 너머의 가치... 기부·봉사는 기업의 존재 이유
Q. 지난해 국제로타리 3650지구 총재로 취임하셨습니다. 총재로서 추진한 새로운 프로젝트나 비전은 무엇이었나요?
2024-25년도 국제로타리 3650지구 총재로 취임하며 내건 슬로건은 ‘기적을 만드는 로타리’였습니다. 여기서 말하는 ‘기적’은 바로 누군가의 인생이 눈에 띄게 변화하는 순간, 한 사람의 삶이 더 나아지는 순간을 뜻합니다. 저는 그 순간이야말로 기적이고, 로타리가 존재하는 이유라고 믿습니다.
임기 동안 가장 역점을 둔 사업은 ‘18세 보호종료아동’이라고 일컫는 서울지역 자립준비청년들을 위한 지원사업, 일명 ‘Happy Hand to Hand’ 프로젝트였어요. 이 사업은 보호시설을 퇴소해 홀로 사회에 나서는 자립준비청년들을 위한 장기 지원 프로그램으로, 1년간 300여 명의 청년과 지속적으로 교류하며 멘토링, 직업 연계, 주거 안정 지원 사업 등을 이어갔습니다. 처음에는 지원을 받던 청년들이 점차 로타리에 관심을 갖고 봉사의 주체로 성장하는 것을 보면서 큰 감동을 받았어요. 그 결실로 새서울 로타리클럽과 자립준비청년 12명이 함께 ‘새서울-H 미라클 로타리 위성클럽’을 창립했죠. 저는 이것이야말로 로타리가 지향하는 지속 가능한 봉사의 완벽한 모델이라고 생각하며 앞으로 지속 가능한 봉사 플랫폼을 구축하는 게 목표입니다.
Q. 다양한 봉사 프로젝트 중 특히 인상 깊었던 경험이나 에피소드가 있다면 들려주세요.
지난해 12월, 베트남 하노이에 어린이 구순구개열 수술 지원을 위한 현지 봉사를 다녀왔어요. 미화 3만 달러 규모로 100명 어린이들에게 새로운 삶의 희망을 주었는데 수술 전 불안한 눈빛이, 수술 후 반짝이는 희망의 눈으로 변하는 순간은 말로 다 표현할 수 없을 만큼 벅찼어요. 또 한번은 서울의 한 자립준비청년센터에서 김장 나눔 봉사를 하면서 그들의 꿈과 고민을 들었어요. 그날 저는 한 명의 봉사자가 아니라 같은 삶의 길을 걷는 한 사람의 어른으로서, 이 청년들에게 더 많은 기회와 길을 열어주어야겠다고 다짐했죠. 이 두 경험은 봉사의 본질이 ‘규모’나 ‘금액’이 아니라 진심으로 마주하는 만남과 관계임을 가르쳐줬어요. 저는 어떤 봉사를 하든 반드시 ‘만남’을 중심에 둡니다. 그것이야말로 지속적인 변화를 만드는 가장 확실한 방법이라서 그렇습니다.
Q. 로타리 활동을 포함한 사회공헌 경험이 ‘경영자 소효근’에게 어떤 영향을 주었나요?
로타리 활동은 저를 훨씬 더 단단하고 유연한 리더로 만들었어요. 총재라는 자리는 혼자 빛나는 자리가 아니라, 2300명이 넘는 회원들과 발맞춰 한 걸음씩 나아가야 하는 자리예요. 다양한 배경과 연령, 서로 다른 이해관계를 가진 사람들을 설득하고 조율하는 과정에서 경청의 힘, 공감의 가치, 설득의 기술을 배웠습니다. 이는 기업 경영에도 똑같이 적용됩니다. 회사에서도 다양한 부서와 이해관계자가 있고, 모두가 같은 목표를 향해야 성과가 나옵니다. 로타리에서 경험한 ‘사람의 힘’과 ‘공동 목표 설정’은 컬리넌홀딩스 경영에도 큰 자산이 됐어요. 무엇보다 사회공헌 활동을 하면서 ‘이익은 목적이 아니라 수단’이라는 제 경영철학이 확고해졌죠. 기업이 이익을 내는 이유는 그 이익을 통해 사회에 긍정적인 변화를 만드는 것입니다. 로타리를 통해 그 철학이 추상적인 구호가 아니라, 매일 실천해야 하는 원칙임을 배웠어요.
Q. 앞으로의 10년, 컬리넌홀딩스와 소 대표는 어떤 모습일까요?
앞으로 10년 안에 컬리넌홀딩스를 최고 수준의 종합 디벨로퍼로 성장시키고 싶습니다. 단순히 매출 규모나 사업 영역 확장을 의미하는 것은 아닙니다. 저는 ‘임팩트 디벨로프먼트(Impact Development)’라는 모델을 완성하려 해요. 개발사업과 사회공헌이 분리된 것이 아니라, 하나의 프로젝트 안에서 동시에 이루어지는 구조입니다. 예를 들어, 주거단지를 개발할 때 친환경 설계와 지역 고용 창출, 그리고 해당 지역의 취약계층 지원 프로그램을 함께 설계하는 것입니다. 이렇게 하면 사업이 끝난 뒤에도 지역사회에 긍정적인 변화가 남습니다. 저는 이런 방식이 부동산 개발의 미래라고 믿고 있습니다.
Q. 후배 경영자나 젊은 창업자들에게 전하고 싶은 조언이 있다면요?
사업은 마라톤이지만, 출발선에서는 모두가 전력 질주를 합니다. 하지만 중요한 건 ‘누가 먼저 뛰느냐’가 아니라, ‘끝까지 완주할 수 있는 힘을 어떻게 유지하느냐’입니다.
저는 늘 이렇게 말합니다. ‘빠르게 시작하되, 더 빠르게 배우고, 무엇보다 가장 빠르게 신뢰를 쌓아라.’ 신뢰는 자본보다 오래가고, 기술보다 멀리 갑니다. 고객의 신뢰, 파트너의 신뢰, 그리고 함께하는 팀의 신뢰가 있어야 어려운 길도 헤쳐 나갈 수 있어요. 속도에만 매달리면 길을 잃기 쉽습니다. 방향이 잘못되면 속도가 빠를수록 목적지에서 더 멀어집니다. 그래서 저는 ‘왜 이 일을 하는가’라는 질문을 끊임없이 스스로에게 던집니다. 그 질문에 대한 답, 즉 자신의 ‘북극성(North Star)’이 분명해야 합니다. 사업은 반드시 위기를 동반하지만 내가 하는 일의 의미와 방향이 명확하다면, 어떤 폭풍 속에서도 버틸 수 있죠. 그리고 한 가지 더, 지금의 시장은 변화를 두려워하는 사람을 기다려주지 않습니다. AI, ESG, 메타버스, 로컬 브랜딩 같은 새로운 흐름을 두려워하지 말고 먼저 시도하세요. 실패는 비용이 아니라 자산입니다. 결국, 세상을 바꾸는 건 완벽하게 준비된 사람이 아니라, 불완전하지만 용기 있게 시작한 사람입니다.
Q. 마지막으로 소 대표께서 평생 추구하고 싶은 삶의 가치는 무엇인지, 한 문장으로 들려주신다면요?
“가치는 나눌 때 커집니다!” 이 단순한 문장이 저의 평생 철학이자, 기업과 인생을 움직이는 원동력입니다.
Editor 민선화 Photographer 강건호
저작권자 © 월간CEO& 무단전재 및 재배포 금지
기사입력 2025-08-28
월간CEO&
출처 : https://www.ceopartners.co.kr/news/articleView.html?idxno=15305
2024-25년도 국제로타리 3650지구 총재로 취임하며 내건 슬로건은 ‘기적을 만드는 로타리’였습니다. 여기서 말하는 ‘기적’은 바로 누군가의 인생이 눈에 띄게 변화하는 순간, 한 사람의 삶이 더 나아지는 순간을 뜻합니다. 저는 그 순간이야말로 기적이고, 로타리가 존재하는 이유라고 믿습니다.
임기 동안 가장 역점을 둔 사업은 ‘18세 보호종료아동’이라고 일컫는 서울지역 자립준비청년들을 위한 지원사업, 일명 ‘Happy Hand to Hand’ 프로젝트였어요. 이 사업은 보호시설을 퇴소해 홀로 사회에 나서는 자립준비청년들을 위한 장기 지원 프로그램으로, 1년간 300여 명의 청년과 지속적으로 교류하며 멘토링, 직업 연계, 주거 안정 지원 사업 등을 이어갔습니다. 처음에는 지원을 받던 청년들이 점차 로타리에 관심을 갖고 봉사의 주체로 성장하는 것을 보면서 큰 감동을 받았어요. 그 결실로 새서울 로타리클럽과 자립준비청년 12명이 함께 ‘새서울-H 미라클 로타리 위성클럽’을 창립했죠. 저는 이것이야말로 로타리가 지향하는 지속 가능한 봉사의 완벽한 모델이라고 생각하며 앞으로 지속 가능한 봉사 플랫폼을 구축하는 게 목표입니다.
Q. 다양한 봉사 프로젝트 중 특히 인상 깊었던 경험이나 에피소드가 있다면 들려주세요.
지난해 12월, 베트남 하노이에 어린이 구순구개열 수술 지원을 위한 현지 봉사를 다녀왔어요. 미화 3만 달러 규모로 100명 어린이들에게 새로운 삶의 희망을 주었는데 수술 전 불안한 눈빛이, 수술 후 반짝이는 희망의 눈으로 변하는 순간은 말로 다 표현할 수 없을 만큼 벅찼어요. 또 한번은 서울의 한 자립준비청년센터에서 김장 나눔 봉사를 하면서 그들의 꿈과 고민을 들었어요. 그날 저는 한 명의 봉사자가 아니라 같은 삶의 길을 걷는 한 사람의 어른으로서, 이 청년들에게 더 많은 기회와 길을 열어주어야겠다고 다짐했죠. 이 두 경험은 봉사의 본질이 ‘규모’나 ‘금액’이 아니라 진심으로 마주하는 만남과 관계임을 가르쳐줬어요. 저는 어떤 봉사를 하든 반드시 ‘만남’을 중심에 둡니다. 그것이야말로 지속적인 변화를 만드는 가장 확실한 방법이라서 그렇습니다.
컬리넌홀딩스 임직원들과 사랑의 김장담그기 및 나눔 봉사활동을 하고 있다.
2024-25년 국제로타리 3650지구 총재표창식 겸 디너파티에 참여한 수상자들.
Q. 로타리 활동을 포함한 사회공헌 경험이 ‘경영자 소효근’에게 어떤 영향을 주었나요?
로타리 활동은 저를 훨씬 더 단단하고 유연한 리더로 만들었어요. 총재라는 자리는 혼자 빛나는 자리가 아니라, 2300명이 넘는 회원들과 발맞춰 한 걸음씩 나아가야 하는 자리예요. 다양한 배경과 연령, 서로 다른 이해관계를 가진 사람들을 설득하고 조율하는 과정에서 경청의 힘, 공감의 가치, 설득의 기술을 배웠습니다. 이는 기업 경영에도 똑같이 적용됩니다. 회사에서도 다양한 부서와 이해관계자가 있고, 모두가 같은 목표를 향해야 성과가 나옵니다. 로타리에서 경험한 ‘사람의 힘’과 ‘공동 목표 설정’은 컬리넌홀딩스 경영에도 큰 자산이 됐어요. 무엇보다 사회공헌 활동을 하면서 ‘이익은 목적이 아니라 수단’이라는 제 경영철학이 확고해졌죠. 기업이 이익을 내는 이유는 그 이익을 통해 사회에 긍정적인 변화를 만드는 것입니다. 로타리를 통해 그 철학이 추상적인 구호가 아니라, 매일 실천해야 하는 원칙임을 배웠어요.
Q. 앞으로의 10년, 컬리넌홀딩스와 소 대표는 어떤 모습일까요?
앞으로 10년 안에 컬리넌홀딩스를 최고 수준의 종합 디벨로퍼로 성장시키고 싶습니다. 단순히 매출 규모나 사업 영역 확장을 의미하는 것은 아닙니다. 저는 ‘임팩트 디벨로프먼트(Impact Development)’라는 모델을 완성하려 해요. 개발사업과 사회공헌이 분리된 것이 아니라, 하나의 프로젝트 안에서 동시에 이루어지는 구조입니다. 예를 들어, 주거단지를 개발할 때 친환경 설계와 지역 고용 창출, 그리고 해당 지역의 취약계층 지원 프로그램을 함께 설계하는 것입니다. 이렇게 하면 사업이 끝난 뒤에도 지역사회에 긍정적인 변화가 남습니다. 저는 이런 방식이 부동산 개발의 미래라고 믿고 있습니다.
Q. 후배 경영자나 젊은 창업자들에게 전하고 싶은 조언이 있다면요?
사업은 마라톤이지만, 출발선에서는 모두가 전력 질주를 합니다. 하지만 중요한 건 ‘누가 먼저 뛰느냐’가 아니라, ‘끝까지 완주할 수 있는 힘을 어떻게 유지하느냐’입니다.
저는 늘 이렇게 말합니다. ‘빠르게 시작하되, 더 빠르게 배우고, 무엇보다 가장 빠르게 신뢰를 쌓아라.’ 신뢰는 자본보다 오래가고, 기술보다 멀리 갑니다. 고객의 신뢰, 파트너의 신뢰, 그리고 함께하는 팀의 신뢰가 있어야 어려운 길도 헤쳐 나갈 수 있어요. 속도에만 매달리면 길을 잃기 쉽습니다. 방향이 잘못되면 속도가 빠를수록 목적지에서 더 멀어집니다. 그래서 저는 ‘왜 이 일을 하는가’라는 질문을 끊임없이 스스로에게 던집니다. 그 질문에 대한 답, 즉 자신의 ‘북극성(North Star)’이 분명해야 합니다. 사업은 반드시 위기를 동반하지만 내가 하는 일의 의미와 방향이 명확하다면, 어떤 폭풍 속에서도 버틸 수 있죠. 그리고 한 가지 더, 지금의 시장은 변화를 두려워하는 사람을 기다려주지 않습니다. AI, ESG, 메타버스, 로컬 브랜딩 같은 새로운 흐름을 두려워하지 말고 먼저 시도하세요. 실패는 비용이 아니라 자산입니다. 결국, 세상을 바꾸는 건 완벽하게 준비된 사람이 아니라, 불완전하지만 용기 있게 시작한 사람입니다.
Q. 마지막으로 소 대표께서 평생 추구하고 싶은 삶의 가치는 무엇인지, 한 문장으로 들려주신다면요?
“가치는 나눌 때 커집니다!” 이 단순한 문장이 저의 평생 철학이자, 기업과 인생을 움직이는 원동력입니다.
| 소효근 컬리넌홀딩스 대표는... |
| 한양대 부동산융합대학원 도시공학 석사, 한양대 도시대학원 박사 과정 수료. 2024-25 국제로타리 3650지구 총재. 대한국토도시계획학회·한국도시계획가협회·관악경제인회 이사. 진주 K-기업가정신재단 부회장. 서울팝스오케스트라 운영이사. 분당서울대병원 캐피탈 캠페인 위원장. [수상] 2024년 기획재정부 장관상, 2022년 동반성장위원회 위원장 수상 2020년 중소벤처기업부장관상, 2016년 국토교통부장관상 수상 |
Editor 민선화 Photographer 강건호
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기사입력 2025-08-28
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